05
Dec 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Ich will keine Lösungen hören, sondern nur Probleme!

Einmal war ich bei einer Firma, deren Chef gern zu seinen Projektleitern sagte: "Ich will keine Probleme hören, ich will nur Lösungen hören!" Wir alle kennen solche Sprüche – und wir alle hassen sie. Diese Äußerung kann nicht nur sehr demotivierend sein, die dahinter liegende Einstellung ist sogar gefährlich.

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Sehen wir uns einmal etwas genauer an, was Probleme eigentlich sind. Hier erweist sich (wieder einmal) die Welt des Systems Thinking als eine wahre Fundgrube der Inspiration. Demnach lässt sich ein Problem definieren als

der Unterschied zwischen einem wahrgenommenen Zustand und einem ersehnten Zustand.

Diese Definition ist nun beim ersten Lesen vielleicht nicht wirklich überraschend, aber bei genauerem Hinsehen hat sie es in sich! Denn in dieser Sichtweise ergeben sich plötzlich ungeahnte Möglichkeiten, um Probleme zu lösen. Laut dem amerikanischen Professor und Unternehmensberater Russell Ackoff können wir nämlich

a) die Realität verändern (den augenblicklichen Zustand),
b) unsere Ziele anpassen (den ersehnten Zustand) oder
c) unsere Wahrnehmung des Status Quo auf den Prüfstand stellen.

Problem-Zapping

Allein dadurch, dass wir uns diese drei Optionen klar machen, sind wir schon einen riesigen Schritt weiter als die allermeisten Organisationen! Denn für sie bedeutet Probleme lösen stets, die Realität zu verändern (also Variante a). Meistens nimmt das dann in etwa dieses Schema an: "Die Situation XY ist unbefriedigend, also lasst sie uns ändern." Tut man dies jedoch losgelöst von den beiden Aspekten b) und c), wird man in vielen Fällen nicht besonders weit kommen.

Ackoff gibt ein plastisches Beispiel hierzu: Was tun wir, wenn uns die Sendung nicht gefällt, die gerade im Fernsehen läuft? Wir zappen weiter! Dann ist zwar die lästige Sendung augenblicklich verschwunden, doch wahrscheinlich haben wir sie einfach nur gegen eine andere lästige Sendung eingetauscht. Nun haben wir beim Fernsehen nur eine begrenzte Anzahl an Sendern. So kann es eventuell schon eine vernünftige Strategie sein, alle durchzuzappen, in der Hoffnung, etwas Passendes zu finden (auch wenn jeder von uns den zunehmenden Frust beim Zapping kennen dürfte).

In der Realität sollten wir Zapping auf jeden Fall vermeiden. Stattdessen müssen wir uns Gedanken darüber machen, was eigentlich unser ersehnter Zustand ist – und wie wir erkennen werden, dass wir ihn erreicht haben. Dieser Aspekt ist im Spruch "Ich will keine Probleme hören, ich will nur Lösungen hören" völlig unterbelichtet. Wie soll jemand eine Lösung präsentieren können, wenn es gar keine einheitliche Vorstellung dazu gibt, wo die Reise hingehen soll? Dann bleibt ihm ja gar nichts anderes übrig, als "Zapping" zu betreiben und zu hoffen, dass sich das Problem damit früher oder später erledigt hat!

Sehen wir uns nun noch den dritten Bestandteil von Ackoffs Problemdefinition an: Die Wahrnehmung des Status Quo. Dieser Aspekt macht deutlich, dass es beim Lösen von Problemen nicht einfach nur darum geht, Ist- und Soll-Zustand in Einklang zu bringen. Zusätzlich sollten wir ständig unsere Wahrnehmungen in Frage stellen. Was genau ist eigentlich unbefriedigend am augenblicklichen Zustand? Sehen das alle so? Welche positiven Aspekte hat der Status Quo, die wir vielleicht vernachlässigen? Ist wirklich der Status Quo schlechter geworden, oder hat sich lediglich unsere Wahrnehmung geändert? Dies sind Fragen, die großen Erkenntnisgewinn bringen und zu einer wirklichen Lösung des Problems führen können, anstatt allzu schnell zu vermeintlichen Lösungen zu hetzen.

Chancen mit Dornen

Von Hugh Miller stammt der schöne Ausspruch "Problems are just opportunities with thorns on them." Wir sollten aufhören, Probleme immer nur als lästige Plagegeister zu sehen, die es gilt, möglichst schnell loszuwerden. Denn Probleme (in der Sichtweise Ackoffs) bieten uns die Möglichkeit, uns selbst und das System, in dem wir arbeiten, genauer zu verstehen und immer weiter zu verbessern. Die Einstellung des Chefs vom Anfang ist deshalb nicht nur unbefriedigend für seine Mitarbeiter, sie ist auch äußerst schädlich für das Unternehmen, weil sie auf Dauer Stillstand bedeutet.

Chefs sollten sich selbst als oberste Problemlöser betrachten und einen Großteil ihrer Zeit darauf verwenden, weitere Problemlöser auszubilden. Wie können sie das tun? Ein guter Weg, um sich der Sache zu nähern, ist die A3-Methode, wie sie von John Shook beschrieben wird (s. hierzu Shook (2008): "Managing to Learn: Using the A3 Management Process" sowie Kudernatsch: "Probleme effizient lösen mit dem A3-Report", Projekt Magazin 6/2014). Bei A3 geht es darum, ein Problem auf einem A3-Zettel zu beschreiben und sich dann iterativ zu einer Lösung vorzuarbeiten. Dafür wird der Zettel in verschiedene Sektionen unterteilt, die beispielsweise "Titel", "momentaner Zustand", "Zielzustand" usw. lauten können.

Probleme genauer verstehen…

Auf die genauen Mechaniken von A3 soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. In Zusammenhang mit A3 wird jedoch häufig übersehen, dass es in erster Linie nicht darum geht, einen A3-Zettel auszufüllen. Es geht noch nicht einmal darum, konkrete Probleme loszuwerden. Wichtiger ist es, Probleme (und damit das System, in dem wir arbeiten) genauer zu verstehen. Der entscheidende Aspekt besteht jedoch darin, Problemlöser auszubilden. Deshalb ist die Rollenaufteilung zwischen Problemlöser und Mentor, die in A3 angelegt ist, auch so wichtig.

Der größte Wert von A3 entsteht in den regelmäßigen Gesprächen, die die beiden miteinander führen. Der A3-Zettel dokumentiert dann viel mehr den Lernprozess, den die beiden durchlaufen als die Lösung des Problems. Leider wird genau dieser Aspekt beim Einsatz von A3 häufig weggelassen. Weil er nicht richtig verstanden wird, oder aus falschem Effizienzdenken heraus ("Wir können nicht zwei Personen gleichzeitig auf dasselbe Problem ansetzen.")

…und Systeme verbessern

Probleme sind in der Tat Chancen mit Dornen drauf. Wir sollten aufhören, sie nur als Defizite zu begreifen, die es gilt, möglichst schnell loszuwerden. Probleme lösen bedeutet, unser System zu begreifen und zu verbessern. Deshalb muss es heilige Aufgabe von Managern sein, sich mit Problemen zu beschäftigen und weitere Problemlöser auszubilden. Die A3-Methode mit seiner Aufteilung in Problemlöser und Mentor bietet dafür einen guten Zugang.

Lesen Sie auch passend zum Thema in unserem Blog: "Das Problem ist nicht das Problem" von Dr. Arne Roock.

Bisher gibt es 4 Kommentare
Sehr geehrter Herr Dr. Rock,
auf solch einen Satz gibt es für mich einen Klärung mit dem Vorgesetzten.
Wenn er sich nicht mit den Problemen nicht auseinandersetzt, kann er als Letztentscheider bzw. Eskalationsstufe über meinen Verantwortungsbereich als PM keine gültige Entscheidung treffen. Wenn ihm das Recht ist, ist es in Ordnung für mich - dann entscheide ich selbst und liefere Lösungen. Bloß und das ist wichtig, muss man dem Chef klar sagen: Ich kann Ihnen die Entscheidung abnehmen - aber nicht die Verantwortung. 90% der Leute horchen dann auf. Bei 10% passt es tatsächlich so gut, dass ich als PM die Entscheidungen treffe, weil mein Vorgesetzter genau erkannt hat, ich entscheide mindestens genauso gut wie er.
Aber Vorsicht: ALs Untergebener bekommt man vom Ränkespiel der nächsten und weiteren Ebenen vielleicht wesentliches nicht mit. Man ist also vor "Overruling" in Nachhinein nicht gefeit. Aber als charakterstarker PM, kann ich dieses Risiko tragen. Es schadet mit ihm Ernstfall auch nicht, weil die Aufgabe des Management ist es, Entscheidungen zu treffen.
vor 1 Jahr 41 Wochen Dipl.-Ing. Heinrich Unger
Mir hat ebenfalls einmal jemand (eine Frau) in einem Projektmandat die gleiche Floskel zu Problem und Lösung gebracht. Ich habe ihr dann geantwortet: "Mit Fokus nur auf die Lösung haben Sie höchstwahrscheinlich nur 50% der Probleme gelöst. Mit Fokus auf das Problem haben Sie höchstwahrscheinlich mehr als 50% der Lösung erhalten." Ich weiss nicht, ob Sie mich verstanden hat. Meine Antwort war jedenfalls passend.
vor 1 Jahr 40 Wochen Bruno Gantenbein
Ein herzliches Dankeschön an Dr. Arne Roock für den wichtigen Artikel.
Die Probleme die ich zu lösen hatte, haben mich als Person sehr viel mehr weiterentwickelt als fertige Lösungen.
Probleme zu verstehen heißt, gemeinsames Verständnis mit den beteiligten Parteien herzustellen, also Kommunikation als Mittel zu verwenden. Das kostet Zeit die wir (angeblich) nicht haben?
Verzichtet man auf diesen Klärungsprozess und arbeitet schnelle Lösungen ab, so landet man häufig im nächsten Problem und denkt sogar das wäre Neu, ist es aber nicht... (vernetztes Denken). Oftmals werden dann Zeit und Geld verfügbar gemacht, befindet sich aber längst im Reparaturmodus der viel mehr Zeit kosten wird.
Daher verhalte ich mich ersteinmal reserviert (nicht ablehnend!) gegenüber der "erstbesten Lösung" solange ich das Problem (oder die Fragestellung) nicht verstanden habe.
"Wer fragt führt!" dürfte bekannt sein? Wer sich nur mit Lösungen zufrieden gibt, führt also nicht!
Seit Jahren mache ich eine einfache Übung dazu in meinen Seminaren.
Ich versuche sie mal zu beschreiben:
1. Zeichnen Sie auf ein Flipchart ein größeres Quadrat das sich aus 4x4 kleineren Quadraten zusammensetzt.
2. Erläutern Sie nun, dass dieses Quadrat ein Methapher für ein Problem in ihrem Projekt ist.
3. Ihre Zuhörer sind ihr Team. Fragen Sie sie (im Sinne der Methapher) "Wieviele Quadrate sind das?"
4. Vermutlich erhalten Sie sehr schnell Zahlen wie 16, 17, nein mehr usw. Es wird also nicht über ihre Frage kommuniziert sondern es werden "schnelle Lösungen" auf den Tisch gebracht - das typische Verhalten im (Meeting) Alltag.
5. Wenn Sie nun anregen offenen Fragen zu stellen, z. B. "Dürfen Quadrate einander überlappen?" oder "Welche Größen von Quadraten können sie erkennen?" hin bis zu der Frage "Was ist ein Quadrat?" kommen Sie in einen Dialog mit den Teilnehmern.
6. Die Lösung ist jetzt rasch gefunden: Abhängig von der vereinbarten Sichtweise z.B. Quadrate dürfen überlappen, oder, wir sehen nur die kleinen (Seitenlänge 1) oder, wir betrachten alle Quadrate die gebildet werden können (Seitenlängen 1 bis 4) sieht sie so aus:
1er 16 St
2er 9 St
3er 4 St
4er 1 St
Summe 30 St
Die "richtige" Summe hängt von der Vereinbarung, also dem verstandenen Problem ab, nicht von der Arithmetik.
Der Bereich möglicher Missverständnisse liegt zwischen 1 und 30.
Ganz schön heftig, oder?
7. Spätestens jetzt dürfte klar sein, weshalb es wichtig ist das Problem zu verstehen und die Lösung zu vereinbaren.
vor 1 Jahr 40 Wochen Jürgen Sturany
Sehr geehrter Herr Roock,
ich kann Ihrem Beitrag nur voll und ganz zustimmen und möchte dazu zwei weitere Gedanken einbringen.
Ich denke, dass es für das Operieren mit Schnellschuss-Lösungen einen Auslöser gibt, der es im Unternehmensalltag schwer macht in einen anderen Modus überzugehen. Manager bewegen sich permanent auf einer Bühne, auf der sie sich profilieren müssen (je höher, desto stärker ist dieser Druck). Sich als erfolgreicher Macher profilieren kann man nicht mit einem sauberen Problemverständnis sondern nur mit einer schnellen (am besten der schnellsten) Lösung. Ob die Lösung etwas taugt oder sogar das Ausgangsproblem verschärft ist nachrangig, wenn sie nur schnell aus dem Hut gezaubert wurde. Man beschäftigt sich danach ohnehin schon mit neuen Lösungen - möglicherweise für Probleme, die man gerade selbst erzeugt hat.
Ich habe aber auch ganz andere Erfahrungen gemacht, die mich manchmal an Forderungen denken lässt, die sie eingangs Ihres Beitrags zitiert haben. Ich treffe immer wieder auf Projektbeteiligte, die sich bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben selbst als permanente Bedenkenträger installiert haben: das geht so nicht, das kann ich sowieso in der Zeit nicht schaffen..... Sie schlagen immer wieder mit Problemen auf, die gar keine Probleme sind sondern nur ‚Bedenken’. Solchen Menschen würde eine strikte Ausrichtung auf Lösungen gut tun, statt sich immer tiefer in Pseudo-Problemen zu verlieren. Ursache für ein solches Verhalten ist nach meinen Beobachtungen fast nie mangelnde Fachkompetenz, manchmal nicht ausreichende Analysefähigkeit und fast immer fehlendes Vertrauen in die eigene Problemlösefähigkeit (Stichwort: eigenverantwortliches Arbeiten). Möglicherweise sind solche Mitarbeiter gerade durch Prozesse sozialisiert worden, wie Sie sie beschrieben haben.
Frank Lüschow
vor 1 Jahr 40 Wochen Frank Lüschow
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