Ob Erfolg oder Misserfolg hängt nur von einem ab: der Durchführung in der Praxis. Die tollste Idee, der kühnste Plan, die gewagteste Innovation - sie alle sind zum Scheitern verurteilt, wenn sie schlecht oder gar nicht umgesetzt werden. "Managen heißt machen" zeigt, worauf es ankommt, wenn man hochgesteckte Ziele und perfekte Resultate erreichen will. Management-Guru Ram Charan und sein Koautor Larry Bossidy analysieren die Schnittstellen zwischen festgelegter Strategie und praktischer Umsetzung. Schritt für Schritt erklären sie den Weg zum Erfolg und versetzen den Leser in die Lage, die entscheidenden Herausforderungen zu bewältigen - mit den richtigen Prioritäten zu führen, Mitarbeiter optimal einzusetzen und Arbeitsabläufe zu perfektionieren.

Rezension von Dr. Georg Angermeier zur 1. Auflage

Für eilige LeserInnen: Das Buch liefert implizit die Begründung dafür, warum Projektmanagement für Unternehmenserfolg ausschlaggebend ist.

Der Originaltitel des Management-Bestsellers lautet: "Execution: The Discipline of Getting Things Done." und drückt im knappen, amerikanischen Stil aus, worum es geht: Ergebnisse erzielen.

Larry Bossidy war lange bei General Electric, dann bei AlliedSignal und Honeywell. Auf der Website von Honywell über das Thema "Execution" findet sich ein kurzes Portrait der beiden Autoren und eine Darstellung ihrer Kernaussagen.

Bossidy und Charan sind Bilderbuchbeispiele amerikanischer Unternehmer respektive Berater. Dementsprechend wird das, was sie als Lösung der Managementfrage "Wie setze ich Strategien um?" präsentieren, sowohl auf begeisterte Zustimmung als auch auf massiven Protest stoßen.

Manche könnten ihnen unterstellen, dass sie die amerikanische Kultur des "hire and fire", das gnadenlose Leistungsprinzip und die entseelte Management-Maschinerie propagieren. Und tatsächlich findet sich z.B. eine vehementes Plädoyer für Prämiensysteme in der Vergütung und gegen gewerkschaftlichen Einfluss. Das deutsche Beamten- und Gewerkschaftsherz verkrampft sich zunächst bei diesen Überlegungen. In gewisser Hinsicht zurecht, denn eine unmittelbare Übertragung der vorgestellten Beispiele und Lösungsszenarien für das deutsche und vor allem europäische Wirtschaften ist wenig ratsam.

Schlimmer noch, manche deutsche Manager reißen bei amerikanischen Managern wie Jack Welch und Larry Bossidi singuläre Aussagen heraus, so wie es ihnen im Moment passt. Da gibt es z.B. die Mär, dass man die ca. 10% Low-Performer identifizieren und aus dem Unternehmen entfernen muss, um erfolgreich zu sein. Wer so etwas von sich gibt, beweist nur, dass er weder lesen noch verstehen kann. Vor allem aber, dass er selbst die größte Gefahr für sein Unternehmen ist.

Nicht die deutschen Arbeitnehmerrechte, sondern die erwiesene Unfähigkeit des verwaltenden Managements steht nämlich in "Managen heißt Machen" am Pranger. Manager, die ihre Aufgabe darin verstehen, Umsatzzahlen, Renditen und andere Ergebnisse zentral vorzuschreiben, werden entlarvt als die erste Ursache für Umsatzrückgänge und Unternehmenszusammenbrüche. Managen heißt eben nicht, sich in seinem Büro Unternehmenszahlen grafisch aufbereitet präsentieren zu lassen. Vielmehr ist es die Pflicht von Führungspersonen, gemeinsam mit der jeweils nächsten Führungsebene die konkreten Schritte für die Umsetzung der Strategie zu erarbeiten.

Zentraler Begriff hierbei ist die Durchführung ("Execution") als Management-Disziplin. Gemeint ist damit nicht das Ärmel-Hochkrempeln des Chefs, der selber mitanpackt, um den Leuten "mal zu zeigen wie man richtig arbeitet". Bossidy und Charan beschreiben sehr differenziert die "Disziplin Durchführung", die keine Vereinfachung verträgt, sondern an die Führungskräfte höchste Ansprüche stellt:

• Durchführung ist eine Disziplin, die integraler Bestandteil der Strategie ist. Durchführung ist keineswegs blose Taktik, sondern ein grundlegender Teil der Strategie. Bossidy und Charan beschreiben Durchführung als einen systematischen Prozess mit intensiven und kontroversen Diskussion über den richtigen Weg, vor allem aber mit beständiger Gewährleistung von Verantwortlichkeit. Der Erfolg der Durchführung auf Organisationsebene wird bestimmt vom Erfolg der drei Kernprozesse: Personalprozess, Strategieprozess und Ausführungsprozess. Mit anderen Worten: durch Projektmanagement, auch wenn die Autoren dieses Wort explizit selten in den Mund nehmen.
• Durchführung ist die Hauptaufgabe des Geschäftsführers. Bossidy fordert vom Leiter des Unternehmens, dass er sich persönlich und sehr intensiv mit dem Geschäft identifiziert. Besonders wichtig ist ihm, dass Führungspersonen Raum schaffen für einen offenen, realitätsbezogenen Dialog über die wichtigsten Unternehmensangelegenheiten. Dabei grenzt er sorgfältig von einem anderen Extrem der Führung ab, dem "Mikromanager". Diese engen ihre Mitarbeiter ein, weil sie ihnen bis ins Detail vorschreiben, was sie tun müssen. Führung zur Durchführung heißt auch richtig zu delegieren und gleichzeitig verbindliche und überprüfbare Zwischenziele zu vereinbaren.
• Durchführung muss ein Kernbestandteil der Unternehmenskultur sein. Ähnlich wie bei Six Sigma fordert Bossidy von Organisationen die vollständige Integration von "Durchführung".

Warum lassen sich dann nicht mehr Führungskräfte für die Idee der "Durchführung" begeistern?

Bossidy glaubt, dass sie ganz einfach auf den ersten Blick nicht so sexy ist wie andere Zuständigkeiten. Wie Bossidy aber schreibt, ist Führung ohne Durchführung ganz einfach nicht vollständig und nicht wirkungsvoll: "Ohne die Fähigkeit, durchführen zu können (ability to execute) werden alle anderen Eigenschaften, die für Führung notwendig sind, hohl. "

Zu lernen ist aus diesem Buch meines Erachtens nach zweierlei:

1. Unternehmensführung heißt nicht abgehobenes Zahlenstudium sondern konkrete Anteilnahme an der operativen Durchführung der strategischen Beschlüsse. Dies bedeutet auch klare Ziel-, Zeit- und Budgetvorgaben, also Projektmanagement.
2. "Getting Things Done" heißt am Ergebnis orientiert bleiben - und nicht Beschäftigung mit sich selbst. Das bedeutet vor allem für Projektmanagement, dass sich jede Methode damit rechtfertigen muss, das Ergebnis schneller, billiger oder besser erreichen zu können.

Es ist ein unangenehmes Buch, wenn man es mit Sinn und Verstand liest. Sie sollten vor allem nicht meinen, dass es für andere geschrieben ist. Nein, nur der/die jeweilige Leser(in) kann das Prinzip der "Ability to Execute" für sich selbst umsetzen.