Projektmanagement

Projektmanagement bezeichnet:

1) die Aufgabe, ein Projekt zu leiten;

2) das Fachwissen und die Methoden zur Projektabwicklung;

3) ein Handlungs- und Führungsmodell;

4) die Lehre über die Leitung von Projekten.

Projektmanagement als Aufgabe, ein Projekt zu leiten

Die DIN 69901-5 definiert Projektmanagement als "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten." Auch das Standardwerk der GPM Kompetenzorientiertes Projektmanagement (PM3)" verwendet diese Definition.

Im ProjektManager, dem Vorgängerwerk von PM3, diskutiert Schelle die DIN-Definition hinsichtlich des Führungsbegriffs und präzisiert Führung als: "Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die Projektziele." (Schelle et.al.: ProjektManager, Nürnberg 2005).

Der PMBOK® Guide 2008 spricht bei der Definition von Projektmanagement dagegen nicht von "Führung", sondern nur von der "Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen."

Das PRINCE2-Manual definiert Projektmanagement als "Planung, Delegierung, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projekts" (TSO: Erfolgreiche Projekte management mit PRINCE2(TM), London 2009). Diese Definition bezieht sich auf den durch PRINCE2 angepassten Deming-Cycle bzw. PDCA-Cycle, der die Steuerung von Prozessen durch die vier Schritte "Plan, Do, Check, Act" beschreibt. PRINCE2 ersetzt den Schritt "Do" durch "Delegate", um die Differenzierung zwischen Managen und Ausführen zu betonen. Um den so beschriebenen Regelkreis zu vervollständigen ist noch die Angabe der Regelgrößen erforderlich, diese sind bei PRINCE2 die sechs Dimensionen "Kosten, Zeit, Qualität, Umfang, Nutzen und Risiko".

Projektmanagement als Fachwissen und Methoden zur Projektabwicklung

Während die Qualifikation einer Person für "Management" bzw. "Führung" meist in ihrer Sozialkompetenz gesehen wird, steht "Projektmanagement" zugleich für das Fach- und Methodenwissen. Die Zertifizierungen zum Projektmanager, wie sie z.B. von PMI, APMG oder IPMA durchgeführt werden, bestätigen im wesentlichen unterschiedlich umfangreiche Kenntnisse im Fachgebiet Projektmanagement.

Projektmanagement als Handlungs- und Führungsmodell

Die ICB geht einen Schritt weiter als DIN, PRINCE2 oder PMBOK® Guide und beschreibt Projektmanagements als ein auf Zielvereinbarung, Eigenverantwortung und flexibler Organisationsform beruhendes Managementmodell. Die ICB 3.0 definiert in der deutschen Übersetzung Projektmanagement als "... die Planung, Organisation, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projekts, das Management und die Führung aller Beteiligten, um die Projektziele sicher und im vorgegebenen Zeit-, Kosten -, Leistungs-, und Qualitätsrahmen zu erreichen. PM ist die Gesamtheit der Koordinations- und Führungsaufgaben, der Organisation, Techniken und Maßnahmen innerhalb eines Projekts. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Optimierung der Zeit-, Kosten- und Risikoparameter im Verhältnis zu anderen Anforderungen und die entsprechende Organisation des Projekts." (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: ICB - IPMA Competence Baseline - in der Fassung als Deutsche NCB – National Competence Baseline Version 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e.V., Nürnberg 2008).

Projektmanagement als Lehre über die Leitung von Projekten

In zunehmendem Maße wird an Hochschulen und Fachhochschulen Projektmanagement auch als eigenständige Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre behandelt. Allerdings wird Projektmanagement bis jetzt ausschließlich als Aufbau- oder Ergänzungsausbildung gelehrt.
Projektmanagement muss als Querschnittsdisziplin angesehen werden, in die so unterschiedliche Fachrichtungen wie Kybernetik, Psychologie oder Betriebswirtschaft eingehen.

Erläuterungen und Kommentar

Alle Definition von Projektmanagement lassen eine breite Interpretationsmöglichkeit hinsichtlich der mit Projektmanagement verbundenen Befugnisse und Verantwortungen zu. Inwieweit Projektmanagement den Charakter einer tatsächlichen Leitungsaufgabe umfasst, hängt von der Einbettung des Projekts in die Unternehmensorganisation ab. Innerhalb einer reinen Linienorganisation, bei der die Projektleitung als Stabstelle an die Unternehmensführung gekoppelt ist, hat der Projektleiter in der Regel kaum Führungsbefugnisse. In einer reinen Projektorganisation kann ein Projektleiter die gesamte fachliche und disziplinarische Verantwortung über die Mitglieder des Projektteams haben.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin

Wird Projektmanagement künftig lediglich Hilfsdisziplin sein oder entscheidender Faktor des Unternehmenserfolgs? Werden sich Projektmanager künftig nicht nur um Termine, Kosten und Leistungsumfang, sondern auch noch um die Nachhaltigkeit der Projektdurchführung und des Projektergebnisses kümmern müssen? Und welchen Einfluss hat Gleichberechtigung....

Das erste Projekt eigenverantwortlich zu leiten, ist eine große Herausforderung – selbst dann, wenn Sie sich zuvor durch Projektmanagement-Schulungen und Fachliteratur fit gemacht haben. Um diese Herausforderung gut zu bewältigen, müssen Sie sich einerseits auf das Wesentliche konzentrieren und andererseits ein möglichst pragmatisches Vorgehen....

von Dr. rer. pol. David Thyssen
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29 Kompetenzen benötigen Projekt-, Programm- und Portfoliomanager gemäß der im Oktober 2015 verabschiedeten IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4). Die International Project Management Association (IPMA) hat mit der ICB4 die Grundlage ihres vierstufigen Zertifizierungssystems vollständig überarbeitet. So berücksichtigt sie jetzt z.B. explizit die drei Ebenen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Dr. David Thyssen, Mitglied des Autorenteams, stellt die Neuerungen vor und gibt einen Ausblick auf die Änderungen bei den IPMA-Zertifizierungen.
von Dr. Matthias Eberspächer
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Im ersten Artikelteil hat Dr. Matthias Eberspächer das Good-enough-Prinzip für die Qualitätssteuerung zugrunde gelegt und danach mit dem Sammeln und Priorisieren von Qualitätsanforderungen die ersten beiden Schritte der (Re-)Initialisierung der Qualitätssicherung vorgestellt. Im zweiten und abschließenden Artikelteil zeigt der Autor, wie sich aus diesen Anforderungen Qualitätsziele ableiten, KPIs festlegen sowie Maßnahmen planen und umsetzen lassen. Abschließend gibt er Tipps zur Einführung dieses Prozesses in laufende Projekte.
von Dr. Matthias Eberspächer
6 Bewertungen
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3 Kommentare
In Projekten werden häufig Lieferergebnisse in sehr unterschiedlicher Qualität erzielt, ja Qualität manchmal sogar übererfüllt, so Dr. Matthias Eberspächer. Um dem entgegenzuwirken, empfiehlt der Autor, nach dem sog. "Good-enough-Prinzip" vorzugehen und einen systematischen Qualitätssicherungs-Prozess aufzusetzen. Im ersten Teil des Artikel-Zweiteilers stellt er nach einer Auseinandersetzung mit dem Qualitätsbegriff ein effektives Vorgehen für das Sammeln und Priorisieren von Qualitätsanforderungen vor.
von Dr. Tino Engländer
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Wenn Qualitäts- und Projektmanager miteinander streiten, leiden darunter Projekte und Produkte. Die gemeinsame Fachgruppe "Qualität und Projekte" der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) erarbeitete deshalb Lösungsansätze für typische Konfliktszenarien. Elf davon stellt Dr. Tino Engländer vor, damit Projekt- und Qualitätsmanager ihre Zusammenarbeit in der Praxis verbessern können, z.B. beim Streit darüber, ob der Status eines Meilensteins nun "Rot" oder "Grün" ist.
von Jens Wischhusen
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4.2
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Öffentliche Verwaltung und Projektmanagement – das scheint zunächst im Widerspruch zueinander zu stehen, da Verwaltung in langfristig angelegten und streng reglementierten Strukturen organisiert ist, während Projekte auf einer temporären Organisationsform basieren und Flexibilität erfordern. Doch seit der Verwaltungsreform findet auch Projektmanagement immer mehr Eingang in die "Bürokratie". Jens Wischhusen beschreibt die Grundlagen der traditionellen Verwaltungsstrukturen und leitet daraus ab, wie ein wirkungsvolles Projektmanagement auch in der Öffentlichen Verwaltung umgesetzt werden kann.
von Erika Bachmann
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4.5
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Ein auf vollen Touren laufendes Projekt vorzeitig abzubrechen stellt eine besondere Herausforderung an den Projektleiter bzw. an die Projektleiterin dar. In dichter zeitlicher Abfolge sind vielfältige, widersprüchliche Interessen auszugleichen und zahlreiche weitreichende Entscheidungen zu treffen. Meist findet der Projektabbruch in einer mit Emotionen beladenen Atmosphäre statt, die ein objektives Vorgehen erschwert. Erika Bachmann schildert ihre Erfahrungen als Projektleiterin mit dem Abbruch eines großen Software-Projekts und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Projektverantwortliche, die ein Projekt vorzeitig beenden müssen. Sie betont dabei den Aspekt der Führungsaufgabe, für die besondere Sozialkompetenzen erforderlich sind.
von Dr. Georg Angermeier
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4.25
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Extreme Verzögerungen und Kostensteigerungen bei Vorzeigeprojekten wie dem neuen Berliner Flughafen bringen den bisher hervorragenden Ruf des deutschen Projektmanagements in Gefahr. Eine von Bundesverkehrsminister Dr. Peter Ramsauer ins Leben gerufene Reformkommission soll die Ursachen für diese Probleme analysieren und Empfehlungen für das Management von Großprojekten der öffentlichen Hand erarbeiten. Klaus Grewe, der Projektkoordinator der Olympischen Spiele 2012 in London, gehört dieser Kommission an. Im Gespräch mit dem Projekt Magazin sieht Klaus Grewe vor allem in einer frühzeitigen, fundierten und detaillierten Planung einen wesentlichen Ansatzpunkt für die Verbesserung des Bauprojektmanagements in Deutschland. Titelbild: www.Bahnprojekt-Stuttgart-Ulm.de | Arnim Kilgus
von Tomas N. Gablinski
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4.761905
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Projektleiter haben ein ambivalentes Image: Sie stehen entweder als Versager da, die gnadenlos Zeit und Budget überziehen, oder als Helden, die widrigen Umständen zum Trotz das Unmögliche möglich machen. Tomas N. Gablinski analysiert die Gründe für diese Außenwahrnehmung von Projektleitern und kommt zum Ergebnis, dass die meisten durch das Projektumfeld bedingt sind, das professionelles Projektmanagement behindert. Er gibt Empfehlungen für Projektleiter und Top-Manager, wie sie diesen Ursachen entgegentreten können. Vor allem aber plädiert er dafür, den Projektleiter-Job als Beruf wie jeden anderen anzusehen.
von Klaus D. Tumuscheit
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4.51064
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Meist werden Mitarbeiter zu Projektleitern ernannt, die über besondere Expertise im Projektgegenstand verfügen. Klaus Tumuscheit hält dies für einen gravierenden Fehler, da Projektleiter in erster Linie Projektmanagement beherrschen müssten. Wer nur Fachexperte ist, schade sogar dem Projekt, da er zum einen die Kompetenz des Teams nicht ausreichend einbinde und zum anderen die Managementaufgaben nur unzureichend erfülle. Tumuscheit plädiert für ein größeres Projektmanagement-Bewusstsein und appelliert an Top-Manager, in den Aufbau von Projektmanagementkompetenz ihrer Mitarbeiter Zeit und Geld zu investieren, um die Erfolgschancen ihrer Projekte zu erhöhen.
von Marita Schöps
10 Bewertungen
3.8
3 Kommentare
Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird.
von Nicolai Rathmann
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Eine breite Themenvielfalt prägte den diesjährigen virtuellen Kongress zum "International Project Management Day", der am 15.11.2012 zum neunten Mal stattfand. Prominente Vertreter des Projektmanagements wie Harold Kerzner und Gregory Balestrero stellten aktuelle Trends vor und beschrieben die Herausforderungen, vor denen Projektmanager in aller Welt künftig stehen werden. Nicolai Rathmann gibt Ihnen einen Überblick über die Veranstaltung und zieht ein kritisches Resümee über das mit mehr als 50.000 Teilnehmern aus über 160 Ländern größte Projektmanagement-Event der Welt.
von Reinhard Wagner
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Im September 2012 erschien die ISO 21500: Guidance on project management. Weitere Normungsvorhaben im Projektmanagement auf internationaler Ebene sind bereits in Arbeit. Reinhard Wagner, u.a. Leiter der deutschen Delegation bei den ISO-Komitees für Projektmanagement, gibt einen Überblick.
von Jan Fischbach
31 Bewertungen
4.064515
12 Kommentare
Der beste Weg, theoretisches Projektmanagement-Know-how nutzbringend in die Praxis zu übertragen, ist es, dieses Wissen mit intuitiven Bildern aus Alltagserfahrungen zu verbinden. Jan Fischbach, Dr. James Lee und Dr. Hayo Siemsen meinen zudem, dass wir alle bereits mehr über Projektmanagement wissen, als uns selbst bewusst ist. Sie schlagen vor, genau dieses unbewusste Wissen über die Planung und Durchführung von Vorhaben zu aktivieren und auf das Projektmanagement zu übertragen. So ist z.B. die Organisation einer Party bereits ein kleines Projekt und wer eine Party organisiert, betreibt intuitiv Projektmanagement – er muss sich dessen nur noch bewusst werden. Die Autoren entführen Sie auf die Abschlussparty eines Projekts, in deren Rahmen der erfahrene Projektmanager Christian seinem jungen Kollegen Max diese Zusammenhänge aufzeigt.
von Dr. Georg Angermeier
25 Bewertungen
3.92
2 Kommentare
Die Zukunft heißt "Value-Driven Project Management" – das behauptet zumindest Dr. Harold Kerzner, einer der Väter und Vordenker des modernen Projektmanagements. Im Rahmen eines Workshops am 5. März diesen Jahres stand Kerzner dem Projekt Magazin für ein ausführliches Interview zur Verfügung, in dem er seine Thesen erläuterte. Dr. Georg Angermeier präsentiert einige der zentralen Denkansätze und Forderungen Kerzners und stellt sie zur Diskussion.
von Nicolai Rathmann
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Hat das traditionelle Projektmanagement vor dem Hintergrund von Ressourcenknappheit und Globalisierung ausgedient? Welche Rolle wird Nachhaltigkeit zukünftig in Projekten spielen? Können Unternehmen überhaupt auf Nachhaltigkeit verzichten? Diese und andere Fragen diskutierten Referenten und Teilnehmer des Webcasts, der am 4. und 5. November 2009 aus Anlass des International Project Management Day stattfand. Veranstalter waren u.a. das Project Management Institute und das International Institute for Learning. Nicolai Rathmann stellt die wichtigsten Meinungen, Kernaussagen und Trends vor.
von Martin Sedlmayer
34 Bewertungen
3.764705
3 Kommentare
In welche Richtung wird sich das Projektmanagement in der Zukunft entwickeln? Was müssen Unternehmen tun, um ihre guten Projektleiter zu halten? Wird sich die Zertifizierung der IPMA oder des PMI durchsetzen? Diese und weitere Fragen stellte sich Martin Sedlmayer, zertifizierter Projektdirektor und Unternehmensberater. Er befragte Senior Projektleiter, Projektportfoliomanager und Führungskräfte aus der DACH-Region. Aus ihren Antworten leitete er zwölf Prognosen über die Zukunft des Projektmanagements ab.
von Dr. Gerhard Wohland
18 Bewertungen
3.38889
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Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet.
von Nicolai Rathmann
9 Bewertungen
3.555555
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Wie sieht das Projektmanagement in der Zukunft aus? Welchen Anforderungen und Entwicklungen muss es sich anpassen? Welche seiner Vorgehensweisen müssen überdacht werden? Diesen Fragen widmete sich der Webcast "Leading Projects in a Changing World", den das PMI und das IIL am "International Project Management Day" veranstalteten. Dr. Harold Kerzner, Gregory Balestrero (PMI), Ed Hoffmann (NASA) und Christine E. Baker (Boeing) sprachen über Trends und Entwicklungen im Projektmanagement. Hervorzuheben ist die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Wertorientierung. Nicolai Rathmann hat an dem Webcast teilgenommen und fasst die wichtigsten Aussagen und Ansichten der Referenten zusammen.
von Kristin Vogelsang
8 Bewertungen
3.75
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Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Dr. Georg Angermeier
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Projektitis ist eine gefürchtete Krankheit. Sie führt dazu, dass Vorhaben, die mit einer einfachen To-Do-Liste bewältigt werden könnten, wie Großprojekte geplant, überwacht und gesteuert werden. In Unternehmen, die von Projektitis befallen sind, ist die Projektarbeit oft vollständig blockiert. Dr. Georg Angermeier erklärt in seinem Tipp die Ursache für Projektitis, Symptome und Behandlungsmöglichkeiten.
von Thomas Haas
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3.9
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Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
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4.2
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Jessika Herrmann
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Wie ist es um die Projektmanagement-Kompetenz in Deutschlands Unternehmen bestellt? Das Projekt Magazin hat sich diese Frage gestellt und 14 Großunternehmen und Organisationen in Deutschland zum Status Quo ihrer Projektmanagement-Kompetenz befragt. Bedingt durch die Anzahl der Befragten ist die Umfrage nicht repräsentativ, erlaubt jedoch einen Einblick in den aktuellen PM-Wissensstand führender Großunternehmen. Da Großunternehmen häufig Vorreiterrollen übernehmen, liefern die Antworten außerdem interessante Hinweise auf Entwicklungstendenzen im Projektmanagement. Jessika Herrmann stellt die Ergebnisse der Umfrage vor.
von Dr. Georg Angermeier
10 Bewertungen
4.6
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Steffi Triest
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Der PMBOK Guide – eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektmanager – ist nicht nur das Standardwerk des Project Management Institute (PMI), sondern wurde auch vom American National Standard Institute (ANSI) zur Norm erhoben. Diese Tatsache sowie die weite Verbreitung führen in der Projektmanagement-Community zu einer lebhaften Diskussion über die Inhalte und - als Folge davon - zu deren Anpassung und Aktualisierung. Vor kurzem wurde im Rahmen des PMI Global Congress 2004 für Nordamerika die dritte Auflage des PMBOK Guide präsentiert. Steffi Triest gibt in diesem Beitrag einen kurzen Einblick, welche Neuerungen Sie erwarten.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Dr. Georg Angermeier
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Die deutschen Normen für Projektmanagement sind in die Jahre gekommen. Sie stammen zum Teil aus dem Jahr 1987. 16 Jahre ohne Verjüngungskur – damit hinkt der deutsche Normungsprozess sowohl der internationalen Entwicklung als auch dem Stand der Technik hinterher. Mit einem Kraftakt versuchen engagierte Projektmanager nun, Inhalte und Struktur der Normenfamilie Projektwirtschaft DIN 69900 bis DIN 69905 zu aktualisieren. Künftig soll es nur noch eine einzige deutsche Norm für Projektmanagement geben: DIN 69901 (neu) "Projektmanagementsysteme". Dr. Georg Angermeier berichtet vom Stand der Dinge.
von Karsten Trebesch
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"Projektmanagement ist stark renovierungsbedürftig." Davon ist Karsten Trebesch nach mehr als 30 Berufsjahren als Projektmanager, Coach und Wissenschaftler überzeugt. Seinen ursprünglichen Nutzen habe es längst verloren. Doch wo liegen die Ursachen für diesen Negativtrend? Und wie lässt er sich stoppen? Karsten Trebesch nimmt das Projektmanagement in seinem Beitrag kritisch unter die Lupe und nennt Wege, es wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
von Petra Berleb
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Am 27. November 2003 findet das 3. PM-Forum der GPM Baden-Württemberg in Stuttgart-Vaihingen statt. Thema ist "Erfolgsfaktor Projektpersonal – finden und fördern, für mehr Leistung und Gewinn". Petra Berleb hat diese Veranstaltung zum Anlass genommen, um Antworten vom Tagungsleiter, Dipl.-Inf. Dieter Hirsch, IBM Deutschland, und Dipl.-Psych. David Kremer vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zu Fragen der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen zu erhalten.
von Astrid Pfeiffer
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3.25
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Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene.
von Oliver Grasl
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Statistiken belegen, dass nur 10-20% der IT-Projekte das gesteckte Ziel erreichen. Aber warum ist das so? Eine der Hauptursachen sieht Oliver Grasl im Unvermögen der Führungskräfte, notwendige Veränderungen in Software-Projekten rechtzeitig zu erkennen und richtig umzusetzen. Hier setzt das Modell des "Transformationskompasses" ein, das Projektleitern eine Navigationshilfe in Veränderungsprozessen bietet und es ihnen ermöglicht, eigene Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Oliver Grasl stellt in diesem Beitrag den Transformationskompass vor und erklärt, was seine vier Führungsrollen in der Praxis bedeuten.
von Jörg Uwer
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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
von Martin Barnes
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Dr. Martin Barnes, Executive Director der Major Projects Association (MPA) und seit über 30 Jahren beratend im Projektmanagement tätig, wirft in seinem Artikel – den er als Vortrag auf dem World Congress 2002 in Berlin hielt – einen Blick auf die Vergangenheit des Projektmanagements und fordert Sie auf, sich mit ihm Gedanken über die mögliche Entwicklung in der Zukunft zu machen. Wird der Einfluss des Projektmanagements zunehmen und sich der Beruf des Projektmanagers als sicher erweisen oder handelt es sich nur um eine langlebige Management-Modeerscheinung?
von Petra Berleb
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Petra Berleb sprach mit Prof. Heinz Schelle von der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement über Trends im Projektmanagement und den World Congress, für den er die fachliche Leitung hat.
von Regina Wolf-Berleb
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Ein Projekt steht und fällt mit der richtigen Planung. Im letzten Teil der Einführungsserie in das Projektmanagement erfahren Sie, wie Sie ein Projekt zielgerichtet planen und welche Techniken und Hilfsmitteln Ihnen dafür zur Verfügung stehen. Die 21 Schritte des Projekterfolgs fassen übersichtlich die einzelnen Schritte innerhalb eines Projektablaufs zusammen.
von Regina Wolf-Berleb
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2.5
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Was ist Projektmanagement und wofür wird es gebraucht? Die Autorin definiert in dieser Einführungsreihe die verschiedenen Arten des Projektmanagements. Ferner definiert Sie Gründe und die einzelnen Phasen im Projektmanagement.
von Regina Wolf-Berleb
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Projektarbeit hat sich seit Jahren etabliert, nicht nur in der Software-Branche. Doch was ist eigentlich ein Projekt? Und welche Merkmale zeichnen ein Projekt aus?
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