03
Oct 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Das Magische Hexagon?

Im Blog-Beitrag "Dreiecke mit Schlagseite" von Dr. Mey Mark Meyer ging es um den Umgang mit dem Magischen Dreieck, und in der nachfolgenden Diskussion wurde auch die Erweiterung vom "Triple Constraint" auf sechs Parameter angesprochen: Zu Umfang, Terminen und Kosten sind inzwischen auch Qualität, Ressourcen und Risiken dazugekommen.

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Erfreulicherweise haben sich alle Diskutanten darauf geeinigt, dass das Magische Dreieck nicht überholt ist. Aber das haben grundlegende Erkenntnisse ja so an sich, dass sie in der Regel nicht widerlegt, sondern allenfalls erweitert werden. Und das ist im PMBoK Guide, 4. und 5. Ausgabe, auch dem Magischen Dreieck passiert. Leider.

Nachdenken erlaubt – zumindest später

Zu allererst: Wenn man sich zertifizieren lassen will, muss man sich natürlich an den zugrunde liegenden Standard halten. Das ist wie beim Lernen der Theorie für den Erwerb des Führerscheins: Man diskutiert nicht während der Prüfung die Sinnhaftigkeit der gestellten Fragen. Danach darf man aber schon darüber nachdenken.

Wie entsteht denn ein Terminplan? Zuerst sagt der Auftraggeber, was er will: Produkt, Zeit, Geld. Risiken interessieren ihn nicht ("Was zählt, ist der Projekterfolg"), Qualität setzt er voraus, Ressourcen sind ein Kostenfaktor und damit im Geld enthalten.

Jetzt leiten wir aus den Zielen und Anforderungen die zu erledigende Arbeit ab (Umfang). Es folgt der Ablaufplan (Reihenfolge der Arbeiten). Nun weisen wir den Arbeiten Ressourcen zu – irgendwer muss den Job ja machen. Die Wahl der (menschlichen) Ressourcen beeinflusst den Termin und die Kosten. Liegt das Projektergebnis vor, sieht man ihm die Ressourcen nicht mehr direkt an; nur über die Parameter Zeit und Geld.

Wo bleiben die Risiken? Treten sie nicht ein, spielen sie eh keine Rolle. Damit sie nicht eintreten, müssen wir aber Maßnahmen ergreifen; die beeinflussen den Umfang, die Zeit und die Kosten, also das Magische Dreieck.

Wo bleibt die Qualität? Sie ist im guten Ergebnis des erfolgreichen Projekts enthalten. Damit das passiert, brauchen wir aber Qualitätssicherungs- und -kontrollmaßnahmen; die beeinflussen ebenfalls das Magische Dreieck.

Der mit den üblichen Software-Tools erstellte Basisplan macht also eine Prognose für das Magische Dreieck. Mehr interessiert den Auftraggeber nicht (solange er sich nicht einmischt in die Arbeit des Projektmanagers); der Projektmanager weiß aber natürlich, dass es weit mehr als drei zusätzliche Faktoren gibt, die das Magische Dreieck beeinflussen.

Ein Dreieck lässt sich nicht verbiegen

Wo bleiben z.B. Engagement, Motivation und Kreativität des Teams? Es ist bekannt, dass der Erfolg anspruchsvoller Projekte davon abhängt. Also nehmen wir als 7. Seite das Teamklima, dann wären wir schon beim Heptagon und nicht mehr beim Triagon oder Hexagon oder Diplotriagon ("Doppeldreieck")…

Immerhin hätten wir dann wieder eine magische Zahl. Die "3" ist magisch, die "7" ebenso (Schneewittchen und …?); die "6" ist es nicht. Das ist aber wichtig: Wenn man ein Konzept wirklich bekannt machen und durchsetzen will, sind einprägsame Symbole sehr hilfreich. Als im Umfeld von Toyota Kaizen (= Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) entwickelt wurde, gab man den Mitarbeitern sieben Werkzeuge an die Hand, abgeleitet aus den mythischen 7 Schwertern des Samurai. Nicht dass man genau diese gebraucht hätte (6 oder 8 oder 9 wären ebenso sinnvoll gewesen): nein, es ging um die Symbolkraft.

Zurück zum Magischen Dreieck: Seine drei Seiten sind abgeleitet aus den Zielen des Projekts; die drei ergänzten Parameter "Risiko, Qualität, Ressourcen" haben hingegen mit der Projektdurchführung zu tun und sind daher "Manövriermasse", die natürlich vom Projektmanager im Auge behalten werden muss.

Darüber hinaus hat das Magische Dreieck eine weitere symbolische Bedeutung: Eine Dreieckskonstruktion ist stabil; wir können ein Dreieck nicht verbiegen, ohne dass es Einfluss auf die Länge, sprich: Beträge, der Seiten hätte und damit auf das Ergebnis des Projekts. Bei sechs Parametern sieht das anders aus, und wir kennen das aus der Praxis: Wenn wir Glück haben, ist das Produkt in Ordnung, egal wie viel Aufwand wir in Qualitäts- und Risikomanagement gesteckt haben.

Mit ein bisschen Glück…

Ein Projektmanager sollte aber auf jeden Fall vermeiden, eine solche Botschaft an Auftraggeber und Stakeholder zu senden: Dass man nämlich durch das Weglassen von Maßnahmen ein ebenso gutes Ergebnis erzielen könnte! Denn leider ist bei den Stakeholdern (wie bei allen Menschen) ohnehin die Ansicht latent vorhanden, "a bisserl was ginge immer" in Sachen Hoffnung oder Glück! Das ist aber trügerisch; wir wissen, dass in Projekten "Murphy's Law" fast immer gültig ist: Wenn etwas schiefgehen kann, dann wird es auch schiefgehen.

Es wurde beim o.g. Beitrag auch diskutiert, dass es Auftraggeber gibt, die zwar eine Änderung auf einer Seite verlangen (mehr Funktionalität oder reduziertes Budget oder frühere Lieferung), aber nicht hören wollen, dass sich damit das ganze Dreieck ändert. Und denen auch nicht klar ist, dass bei einer Änderung des Magischen Dreiecks die Pläne in jedem Fall angepasst werden müssen. Ist es nicht erstaunlich, dass manche Entscheider noch auf einem präprojektmanagementesischen Erkenntnisstand sind? Ist das vielleicht der Grund dafür, dass, wenn man den gängigen Statistiken glauben darf, die Erfolgsquote von Projekten in den letzten 20 Jahren nicht nennenswert gestiegen ist?

Das Niveau ist entscheidend

Das stetige Anwachsen des PMBoK Guide, sowohl vom Umfang als auch von der Zahl der Themen her, erinnert mich stark an die Geschichte des Qualitätsmanagements. Das begann mit wenigen einfachen Definitionen und einer Handvoll Tools. Wachsende Vertrautheit mit dem Thema in den Leitbranchen (z.B. Automotive) führte dazu, dass die einschlägigen Normen immer weiter aufgeblasen wurden, und heute ist gutes Qualitätsmanagement á la EFQM (European Foundation for Quality Management) gleichbedeutend mit perfekter Unternehmensführung. Einen derartig hohen Anspruch an eine Methode kann man aber nur in Unternehmen praktizieren, die bereits auf einem hohen Niveau angelangt sind.

Auf einem niedrigen Erkenntnisniveau funktioniert das nicht. Das Verständnis der Stakeholder für anspruchsvolle Methoden ist nicht vorhanden, und für die Ausführenden wäre die Belastung viel zu groß. Wenn die Begriffe und Prozesse mit Inhalten und Bedeutung überfrachtet werden, verlieren sie an Aussagekraft, und die Stoßrichtung des ganzen Ansatzes geht verloren.

Es wäre ein nettes Experiment, den Entscheidern in einem Unternehmen, das sich erst seit kurzem mit Projektmanagement beschäftigt, das Diagramm mit den "Prozessverknüpfungen beim Projektmanagement" (Abb. 3-3, PMBoK Guide5th_German) vorzulegen und zu sagen: "So müssen wir in Zukunft arbeiten!" Wahrscheinlich würde man den gutgemeinten Rat bekommen, die eigene Karriere doch besser in einem akademischen Forschungsinstitut fortzusetzen.

Tatsächlich ist es so, dass das Magische Dreieck noch lange nicht allen wichtigen Stakeholdern vertraut ist. Natürlich verstehen sie es auf einer kognitiven Ebene, aber Vertrautheit heißt Gewöhnung und mentale Akzeptanz. Erst wenn das erreicht ist, kann man an eine Erweiterung des Konzepts denken. Bis dahin aber sollte man sich auf die Kernaussagen konzentrieren. Und ein wesentlicher Teil der Aufgaben eines Projektmanagers ist es, den Stakeholdern immer wieder zu erklären, dass es aus dem magischen Dreieck kein Entrinnen gibt.

Bisher gibt es 2 Kommentare
Ich trenne den "Erfolg" des Projekts in 3 Ebenen
Ebene 1 Der projekttechnische Erfolg - das ist jener der dem magischen Dreieck entspricht. D.h. bei vorgegebenen Time, Budget, Scope eben diese 3 Kriterien erfüllen.
Ebene 2 Den tatsächlichen Erfolg - das ist jenes Vorgehen, das es schafft vor- und während des Projekts, die expliziten Ziele (das ist Punkt 1) aber vor allem die impliziten, versteckten Ziele des Projektauftragsgebers und der wesentlichen Stakeholder zu erkunden (manchmal im geheimen, und in stummer Absprache) und erfolgreich umzusetzen.
Ebene 3 Der Metaerfolg - das ist das Erreichen von Erkenntnis, also Wissensschaffung bei Allen (Projektmanager, Auftraggeber, Stakeholder, Teammitglieder). Die Ebene 3 ist die Krönung. ABER manchmal ist die Ebene 3 vollkommen unabhängig, nämlich dann wenn man als Projektportfoliomanager, aber auch als weitblickender Projektmanager erkennt, dass ein Projekt unnötig, unmöglich (unter den gegebenen Umständen), und keinen Wert schaffend ist, und dies frühest möglich dem Projektauftraggeber und den relevanten Stakeholdern erklärt, und das Projekt stoppt. Je früher desto gewinnbringender für alle Beteiligten. Und genau dieser Abbruch ist ein erworbenes Wissen/Erfahrung dass den Projektversuch wert war.
MfG
Heinrich Unger
vor 1 Jahr 50 Wochen Dipl.-Ing. Heinrich Unger
Ebene 3 gefällt mir besonders gut!
Ebene 2 würde ich dann verstehen als z. B. den Erfolg des Business Case, für den eher der Projektsponsor verantwortlich ist.
Mein Beitrag bezieht sich auf Ebene 1, nämlich den Durchführungserfolg des Projekts, wofür der PM die Hauptverantwortung hat.
Danke für Ihren sehr interessanten Kommentar!
Freundliche Grüße
vor 1 Jahr 50 Wochen W. Plagge
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