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Apr 2016
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Die banalgebraische Stakeholderanalyse

Glaubt man den einschlägigen Statistiken, hat sich die Erfolgsquote von Projekten im Zeitraum der letzten 25 Jahre nicht wesentlich verbessert. Darauf habe ich schon in einem früheren Beitrag ("Das magische Hexagon?") hingewiesen. Nun ist sicherlich die Zahl der anspruchsvollen, herausfordernden Projekte gestiegen, aber ganz sicher haben flächendeckend auch die Projektmanagement-Kenntnisse zugenommen: durch den wachsenden Anteil der Projektarbeit an der Wertschöpfung, durch Ausbildungen, Training on the Job, Institutionen wie IPMA und PMI und natürlich auch durch das Projekt Magazin. Wir können also davon ausgehen, dass sich in den Projekten wesentlich mehr Profis tummeln als früher. Wie kommt’s also zu dieser Misserfolgsquote?

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Nun hat jedes Ding seine zwei Seiten. Der Erfolg eines Projekts hängt ja nicht von der objektiv erbrachten Leistung ab, sondern davon, wie sehr die Erwartungen der wichtigen Stakeholder erfüllt wurden. Und hier kommt das Stakeholder-Management ins Spiel. Idealerweise verläuft die Projektarbeit ja so:

  1. Auftraggeber/Stakeholder formulieren ihre Ziele und damit ihre Erwartungen;
  2. Projektmanager und Team erstellen einen realistischen Plan, der die Möglichkeiten des Teams berücksichtigt;
  3. Eventuelle Diskrepanzen zwischen 1) und 2) werden beseitigt, indem entweder die Ziele an das Machbare angeglichen oder die Möglichkeiten des Teams erweitert werden;
  4. Das Projekt wird realisiert – eher mehr als weniger erfolgreich.

In der Realität läuft es aber häufig so:

  1. Auftraggeber/Stakeholder formulieren ihre Ziele;
  2. Projektmanager und Team erstellen einen Plan, der die (sportlichen) Wünsche der Stakeholder möglichst genau berücksichtigt, aber eher zu optimistisch ist – auf diese Weise vermeidet man Konflikte mit den Stakeholdern;
  3. Das Projekt wird realisiert, aber Budget und Endtermin werden nicht gehalten und somit die Erwartungen nicht erfüllt.

Stakeholder-Erwartungen am Machbaren ausrichten

Nur wenn der Auftraggeber von sich aus Ziele formuliert, die bereits am Machbaren orientiert sind, besteht die Chance auf einen Projekterfolg, ohne dass der Projektmanager die Erwartungen dämpfen muss.

Es gibt mehrere Faktoren, die Einfluss darauf haben, wie weit die vorgegebenen Ziele von den Ergebnissen abweichen, die nachher tatsächlich erreicht werden; und in mühevoller Kleinarbeit habe ich diesen Einfluss in einer scheingenauen, trivialmathematischen Formel zu erfassen versucht (daher der Titel dieses Beitrags). Ich hoffe, dass diese Formel es in Zukunft ermöglicht, Prognosen für die Fehleinschätzung von Zielen zu machen, und danke im Voraus allen Lesern, die Beiträge leisten zur Ergänzung weiterer wichtiger Faktoren und ihrer ban/al/gebraischen Berücksichtigung!

Hier ist sie:

Fehleinschätzung ≥ 0,075 x IG x KP x [(1 + WD/SK) x (1 + EB/MB)] / [Erf / Verg]

Erläuterung der Faktoren und ihres Einflusses:

IG: der Innovationsgrad des Projekts, definiert als ("Bekanntes" + "Neues") / "Bekanntes". Alle Projektelemente bekannt? IG = 1

KP: die Komplexität des Projekts.

WD: Wunsch-Dringlichkeit. Je größer das Bedürfnis des Auftraggebers ist, einen knappen Endtermin oder ein geringes Budget einzuhalten, desto mehr werden seine Vorgaben von realistischen Zielen abweichen. Merke: WD ist niemals = 0, denn dann gäbe es überhaupt kein Projekt mehr! – Die Dringlichkeit des Wunsches wird relativiert durch

SK: die Sachkenntnis des Auftraggebers/Stakeholders, bezogen auf die Inhalte des Projektarbeit. Sie drängt den Einfluss von WD auf die Zielformulierung zurück. – Eigentlich sollte SK des Teams größer sein als SK des Stakeholders; dass das nicht immer so gesehen wird, liegt an den beiden folgenden Faktoren:

EB: das Eigenbild des Stakeholders; seine Einschätzung der eigenen (theoretischen) Fähigkeiten, zum Projekterfolg beizutragen. Auch EB ist niemals = 0, denn dann wäre dieser Stakeholder niemals in eine Position gelangt, auf Grund derer er als wichtig betrachtet werden muss.

MB: das Menschenbild des Stakeholders. Steht häufig im reziproken Verhältnis zu EB. Je weniger der Stakeholder anderen wie z.B. den Teammitgliedern und dem Projektmanager zutraut an Fachkenntnissen, Begeisterung, Motivation und Fleiß, desto mehr wird er auf sein EB vertrauen, und desto größer wird auch sein Bedürfnis sein, durch anspruchsvolle Zielvorgaben Druck auszuüben auf alle, die nach seiner Meinung weniger bereit und in der Lage sind, Leistung zu erbringen. Vertraut er im Gegenteil auf seine Mitarbeiter und ihre Kompetenz, dann werden seine Zielvorgaben sinnvoll beeinflusst werden durch die Außenansicht von Menschen, die nicht seinem eigenen Wunschdenken (WD) unterworfen sind.

Erf: die persönliche Erfahrung des Stakeholders im Projektmanagement und bei ähnlichen Projekten ("Wissen Sie, Herr PM, auch ich habe am Beginn meiner Karriere solche Projekte geleitet, und ich erinnere mich noch sehr gut, …"). Je größer die Erfahrung, desto geringer die Fehleinschätzung.

Verg: das Vergessen. Die "Gnade, vergessen zu können", ist eine für alle Menschen extrem wichtige Eigenschaft. In diesem Fall ist sie leider kontraproduktiv, denn je weiter die Erfahrung zurückreicht, desto mehr neigt man dazu, sich nur an die positiven Dinge zu erinnern, und die Schwierigkeiten, die man selber in früheren Projekten hatte, werden verdrängt, unterschätzt oder geschönt.

Das Rauschen im Projektprozess bleibt

Sollte man sich wider Erwarten doch einmal dem Idealfall annähern, dass der Einfluss all dieser Faktoren auf null (bzw. auf eins) zurückgeht, dann bleibt für die Fehleinschätzung zukünftiger Ergebnisse immer noch der Faktor 0,075 übrig. Er steht für die maximale Genauigkeit von etwa ± 7,5%, die beispielsweise bei einer Kalkulation zu erreichen ist, und repräsentiert damit das Rauschen in dem Projektprozess, mit dem später die Zielvorgaben erreicht werden sollen.

Zurück zum Anfang: Betrachten wir noch einmal die Quote gescheiterter Projekte, die angeblich heute etwa ebenso groß ist wie vor 25 Jahren. Warum ist das so, obwohl wir so große Fortschritte in der Methode "Projektmanagement" zu verzeichnen haben?

Weil die Menschen sich nicht geändert haben.

Sachkenntnis und Erfahrung haben eher zugenommen, wenn auch nicht in jedem Einzelfall. Ob der Innovationsgrad sich im Lauf der Zeit verändert hat, vermag ich nicht zu beurteilen. Die Komplexität hat sicher zugenommen. Wunsch-Dringlichkeit und Eigenbild sind als individuelle psychologische Faktoren weniger oder nicht von außen beeinflussbar.

Standing verbessern, Erkenntnisse sichern

Was bleibt also? Zu arbeiten an den Faktoren "Menschenbild" und "Vergessen". Ersteres dadurch, dass etwa Projektmanager ihr Standing in den Augen der Stakeholder verbessern. Dafür sind sie in erster Linie selber verantwortlich; eine Tatsache, die im Umfeld der Qualifizierung bisher zu kurz kommt.

Und gegen den Einfluss des "Vergessens" hilft eine Objektivierung der persönlichen Erfahrungen mit Hilfe der oft genannten und selten effizient praktizierten "Lessons Learned".

Soweit mein erster Einstieg in das neuartige Forschungsgebiet der teilironisch-quantitativen Enttäuschungsprognostik. Ich würde es gerne ausbauen und freue mich deshalb auf Beiträge und Kommentare!

Bisher gibt es 7 Kommentare
prima Gleichung - wichtig eben auch der multiplakative und nicht rein additive Zusammenhang. Komplexität kann auf zwei Weisen zuschlagen: nicht berechenbare Faktoren (menschliches Verhalten, Umwelt etc.) oder zu viele Faktoren, dass diese nicht berechenbar scheinen. Letzteres nimmt sicherlich zu. Werkzeuge gäbe es schon, ich denke da an Yourdon's "Death March" und andere Bücher und Paper, und natürlich an den iMODELER und Beispiele auf know-why.net. Dass PMs nicht modeln, hat zumeist psychologische Gründe (...)
Was ist mit Projekten, die mehr Geld bringen, je schlechter sie laufen (vor allem öffentliche Bauprojekte)?
vor 19 Wochen 3 Tagen Kai Neumann
Einfach köstlich!
vor 19 Wochen 3 Tagen Heinz Hütter
Es ist ein Zeichen von minimaler Reife, wenn am Projektstart Ziele (SMART: Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Time Bound) und nicht nur ein Thema (einziger klarer Aspekt: Time Bound) vorhanden sind.
MB: X-Y-Theorie (siehe Wikipedia) – Stimme aus dem Steuerungsausschuss: „Man muss die Projektleiter bestrafen, bestrafen, bestrafen.“
Erf: kann helfen, jedoch auch das EB negativ beeinflussen – „In einem BWL-Studentenpraktikum habe ich eine „Hello World“ App mit VBA programmiert, erzählen Sie mir nichts von global verteilter Softwareentwicklung.“
Verg: Personen können aus Fehlern lernen, vielleicht haben sie die Chance, das gelernte später anzuwenden. Ob Organisationen lernfähig sind, bin ich mir nicht sicher. Kontinuierliche Verbesserung (die Säulen von Lean Management, CMMI, Agile/Scrum) bedeutet, dass Verbesserungsvorschläge nicht als Kritik an den Personen verstanden wird, welche den zu verbessernden Prozess vor Jahren/Jahrzehnten eingeführt haben, aber inzwischen hoch in der Hierarchie aufgestiegen sind. „Sie wollen doch nicht die eigene Karriere gefährden mit ihrem Idee, oder?“
vor 19 Wochen 3 Tagen Thomas Spörri
Danke, Herr Hütter!
vor 19 Wochen 3 Tagen W. Plagge
@Thomas Spörri:
Danke für Ihre sehr bildhaften Ergänzungen und Beispiele! - Besonders interessant finde ich Ihren Einleitungssatz: Wenn tatsächlich nur ein Thema vorgegeben ist, bleiben dem PM und seinem Team tatsächlich alle Möglichkeiten, eine sinnvolle Planung aufzusetzen. Das wäre mal eine Aufgabe für Statistiker, herauszufinden, wie viele Projekte mit einer Zielvorgabe und wie viele mit einem Thema begonnen wurden. Aber vielleicht gibt es ja schon Zahlen dazu?
@Kai Neumann:
Für Ihre Anmerkungen vielen Dank! - Ich kenne schon Fälle, in denen "gemodelt" wurde; dass es nicht so häufig geschieht, liegt eventuell daran, dass zu viele Wirkungszusammenhänge vermutet werden, die darüber hinaus nicht quantifiziert werden können. "Nichtmodeln" wird ja auch geadelt durch prominente Hirnforscher, die Heuristiken empfehlen (etwas verkürzt, aber trotzdem m.E. korrekt zitiert: "suche den relevantesten Parameter und fälle Dein Bauchurteil anhand seiner alleinigen Betrachtung").
Ihre letzte Anmerkung (öffentliche Projekte etc.) hat mich sofort auf eine Idee gebracht, die mathematisch ausgedrückt so geht: meine Gleichung entspricht nur dem Realteil einer komplexen Größe, die die rational erfassbaren Faktoren berücksichtigt. Wollen wir auch die irrationalen (d.h. emotionalen/politischen) Faktoren einschließen, müssen wir noch einen Imaginärteil ergänzen. Ich werde darüber nachdenken.
vor 14 Wochen 4 Tagen W. Plagge
Hallo Herr Plagge
Sie haben Recht - es gibt in der Tat eine ganze Reihe Gründe, weshalb nicht gemodelt wird. Viele davon psychologisch. Zwei Anmerkungen: wegen der Schwierigkeiten einer Quantifizierung gibt es die qualitative Modellierung. Heuristik können nur funktionieren, wenn es eine mit der Vergangenheit vergleichbare Situation ist und die Wahrnehmung nicht verfälscht ist. Viele Projekte sind aber von einzigartigen Faktoren geprägt - in den Fällen ist das Bauchgefühl ein Trugschluss, der nur zufällig richtig ist. Anbei fließen Bauchgefühle auch in die Modellierung ein, nur eben nicht in Form einer Deutungshoheit, die direkt von A zu D führt, sondern erst zu B, dann zu C und dann zu D entsprechend besser nachvollziehbar. Die Annahmen, die wir bei unsicheren, häufig weichen Faktoren treffen müssen, können dann wissenschaftlich in der Grounded Theory verortet werden. Das wäre dann Ihr "Imaginärteil", oder?
Besten Dank wie Gruß
Kai Neumann
vor 14 Wochen 11 Stunden Kai Neumann
Ich weiß - und stimme zu.
Ihr Hinweis auf die Grounded Theory und meinen "Imaginärteil" ist großartig. Der Zusammenhang war mir nicht bewusst, trifft aber mein beabsichtigtes Vorgehen ganz genau. Ich habe "wissenschaftlich dazugelernt"! Vielen Dank!
vor 14 Wochen 9 Stunden W. Plagge
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