17
Mar 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Die Metamorphose eines Projektziels

Ein Projektziel, das nicht regelmäßig hinterfragt wird, verändert sich im Laufe der Zeit so sehr, dass es am Ende niemand wiedererkennt. Beispiel gefällig? Hermann, Projektleiter eines mittelständischen Unternehmens, hat das laufende Projekt eines Kollegen übernommen. Als er zu Beginn mit allen Beteiligten über ihre Erwartungen und den Zweck des Projekts spricht, erlebt er eine faustdicke Überraschung.

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Je mehr Stakeholder er befragt, umso schillernder wird das Bild des Projekts, das sich in seinem Kopf zusammensetzt. Jeder der fünf Abteilungsleiter, die sich von dem Projekt Ergebnisse erwarten, hat ein ganz anderes Projektziel im Kopf! Offenbar wurde seit der der ersten Zieldefinition nicht mehr über das Projektziel diskutiert. Nun hat es sich in den Köpfen der Beteiligten verselbständigt.

Einheitliche Standards für die Kundenberater

Bei dem Projekt geht es um einheitliche Standards für die Arbeit der Kundenberater des Unternehmens. Alle Kundenberater sollen auf eine möglichst einfache, standardisierte Weise Kundeninformationen, Gesprächsnotizen, Protokolle, Anforderungsbeschreibungen sowie Terminpläne uvm. bearbeiten, speichern und kommunizieren. Zudem sollen sie künftig einen einheitlichen Leitfaden verwenden, um Informationsverlust zu vermeiden und eine gleichbleibende Qualität der Beratung zu gewährleisten. So hatte Hermann es verstanden.

Das Ziel des Projekts besteht also darin, die Arbeit der Kundenberater zu verbessern. Je nachdem, mit wem Hermann nun über die Projektziele diskutiert, bekommt er den Eindruck, in einem anderen Projekt, einem anderen Unternehmen oder gleich ganz in einer anderen Welt unterwegs zu sein.

Jede Abteilung hegt ihre eigenen Erwartungen

Hermann kann sich vor unterschiedlichen Projektzielen kaum retten: Der IT-Leiter erwartet von ihm, dass er eine neue Software zum Kundenmanagement auswählt, einführt, alle 50 Kundenberater darin schult und dabei natürlich die von der IT-Abteilung vorgegebenen Standards einhält. Der Vertriebsleiter freut sich schon auf das neue Backoffice für seine Abteilung, das den Außendienstlern die Arbeit erleichtern und alle Aufgaben der Dokumentation und Administration abnehmen wird. Die HR-Chefin erwartet eine Integration in das bestehende Personalentwicklungskonzept – schließlich ginge es ja um Kommunikationsthemen und damit sei auch die Weiterbildung der Mitarbeiter betroffen. Die Marketing-Chefin verargumentiert ähnlich, warum sämtliche Ergebnisse in die bestehende Marketing-Richtlinie zur Corporate Identity aufzunehmen seien – und so weiter und so fort.

Aus dem Gehörten baut Hermann sich ein Geschichtenmosaik zusammen, aus dem sich ein Gesamtbild der Erwartungen an das Projekt ergibt. Daraus arbeitet er anschließend den Kern des Projektauftrags und einen gemeinsamen Konsens heraus. Aus insgesamt sieben verschiedenen Erwartungshaltungen entwickelt er in Abstimmung mit allen Stakeholdern eine Story über das Projekt, dass wieder alle mittragen können.

Eine Story, die alle Erwartungshaltungen abdeckt

Um diese, in mehreren Workshop-Sitzungen konzentriert und gemeinsam erarbeitete Projektgeschichte auch nachhaltig in der Projektkommunikation zu verankern, hat Hermann den Geschichtenkern in eine klare Metapher übersetzt, die ab sofort in jedem Projektmeeting, in jedem Statusbericht und in jedem Workshop genannt, erzählt und anderweitig verwendet wird.

Bis sich die Bilder in den Köpfen wieder angenähert hatten, vergingen einige Wochen. Der Aufwand zahlt sich für Hermann jedoch aus, denn ab dann wird sein Projekt zuverlässig von allen Abteilungsleitern unterstützt.

Offenes Ende

Auch ist den Abteilungsleitern nun bewusst, dass Hermanns Projekt nur ein Anfang für manche Veränderungsprozesse im Unternehmen sein kann. Die Auswahl eines CRM-Systems oder eine durchgängige Integration in HR- und Marketing-Themen sind zwar eng mit dem Projekt verknüpft, können aber nur Stück für Stück und größtenteils erst in Folgeprojekten umgesetzt werden.

Ein Projekt hat nie nur eine Geschichte – meistens ist es ein Mosaik unterschiedlicher Aspekte zum gleichen Thema. Nur der Kern muss immer der gleiche bleiben.

Bisher gibt es 2 Kommentare
Danke für den Beitrag.
Anders kenne ich es nicht aus meinen ganzen IT Projekten.
Ich arbeite hier mit einem Zielbild (im wahrsten Sinne des Wortes).
Deswegen interessieren mich hier auch mehr Details. Was für eine Geschichte und welche Metaphern verwenden Sie?
vor 1 Woche 11 Stunden Stefan Brutscher
Hallo Herr Brutscher,
das lässt sich so pauschal nicht beantworten. Ich arbeite jeweils mit den Metaphern und Geschichten, die zum Projekt, zum Team und zum gesamten Umfeld passen. Das ist sehr unterschiedlich. Eine der ersten Schritte ist dabei immer, sich soviele Geschichten wie möglich anzuhören.
Die Ergebnisse einer Stakeholderanalyse oder ähnlichem sind da oft eine gute Fundgrube, wenn sie gut gemacht wurde (sonst führt es dazu, dass ich die Stakehlderanalyse eben nochmal mache, da ich die Ergebnisse brauche).
Was über das Projekt so erzählt wird, womit es verglichen wird, welche Witze darüber in der Kaffeeküche gemacht werden - das sind alles Puzzlesteine, um auf die richtigen Metaphern zu kommen.
Es ist natürlich nicht schlecht, sich ein Repertoire aufzubauen, das dann angepasst uns weiterentwickelt wird. Und je nach Geschmack, Branche und Umfeld kann dass von der Odysee, über die Nibelungensage oder Grimms Märchen gehen - ganz klassisch, oder etwas gnaz anderes. Filme und Literatur sind generell eine gute Vorlage. Das ist ein kleiner Ausschnitt aus dem Thema - ich hoffe, das gibt Ihnen eine Idee?
vor 1 Woche 9 Stunden Sigrid Hauer
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