Partnerschaftliches Verhandeln nach der Harvard-Methode

English
Getting to Yes

Das Partnerschaftliche Verhandeln nach der Harvard-Methode ist eine Technik für sachbezogenes Verhandeln. Dabei wird eine konstruktive, partnerschaftliche Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern angestrebt. Das Motto der Verhandlung ist: "Hart in der Sache, fair zu den Menschen". Ziel Partnerschaftlichen Verhandelns ist eine Einigung in Interessenkonflikten, bei der beide Parteien durch die sachliche Einigung den größtmöglichen beidseitigen Nutzen haben und die Qualität der persönlichen Beziehung gewahrt bleibt.

Partnerschaftliches Verhandeln nach der Harvard-Methode

Partnerschaftliches Verhandeln nach der Harvard-Methode

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Getting to Yes

Das Partnerschaftliche Verhandeln nach der Harvard-Methode ist eine Technik für sachbezogenes Verhandeln. Dabei wird eine konstruktive, partnerschaftliche Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern angestrebt. Das Motto der Verhandlung ist: "Hart in der Sache, fair zu den Menschen". Ziel Partnerschaftlichen Verhandelns ist eine Einigung in Interessenkonflikten, bei der beide Parteien durch die sachliche Einigung den größtmöglichen beidseitigen Nutzen haben und die Qualität der persönlichen Beziehung gewahrt bleibt.

Partnerschaftliches Verhandeln nach der Harvard-Methode

Einsatzmöglichkeiten

  • Auftragsklärung
  • Verhandlungen mit Auftraggeber
  • Verhandlungen mit Lieferanten
  • Verhandlungen mit Linienvorgesetzen
  • Verhandlungen mit Projektmitarbeitern

 

Ergebnisse

Von beiden Seiten akzeptiertes Verhandlungsergebnis

Vorteile
Die Verhandlungen finden fair statt.
Die Verhandlungen konzentrieren sich auf die Interessen, nicht auf Positionen oder Personen.
Die Qualität der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern bleibt gewahrt.
Die Verhandlungen verlaufen effizient.
Das Verhandlungsergebnis ist verlässlich.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Partnerschaftliches Verhandeln ist bei emotional belasteten Konflikten nicht durchführbar.
Voraussetzungen
  • Verhandlungspartner und Verhandlungsgegenstand müssen getrennt voneinander behandelt werden können.
  • Verhandlungen dürfen emotional nicht belastet sein.
  • Es muss eine sachliche Lösung möglich sein.
  • Die Verhandlungspartner müssen verhandeln und zu einem Ergebnis kommen wollen.
Qualifizierung

Die Verhandlungspartner sollten in Kommunikationstechnik geschult sein.

Benötigte Informationen

Definition des Verhandlungsgegenstandes, Interessen der Verhandlungsparteien, Entscheidungsoptionen

Benötigte Hilfsmittel

keine

Herkunft

Das Konzept des Partnerschaftlichen Verhandelns wurde im "Harvard Negotiation Project" (s. "weitere Informationen") der Harvard-Universität entwickelt und 1981 von Roger Fisher und William L. Ury im Buch "Getting to Yes" publiziert. In den folgenden Auflagen kam Bruce Patton als dritter Autor hinzu.

Durchführung: Schritt für Schritt

Die Methode des Partnerschaftlichen Verhandelns hat die folgenden Prinzipien:

  • Verhandlungen werden nur dort geführt, wo sie sinnvoll sind. Wenn die Verhandlungsparteien keine Verhandlungsspielräume haben, gibt es auch keine Verhandlungsmasse.
  • Die Verhandlungsparteien wollen eine gute Beziehung untereinander aufbauen und bemühen sich, die jeweils gegenseitige Vorstellungswelt kennenzulernen. Den Verhandlungspartnern geht es um eine sachliche Lösung.
  • Die erreichte Lösung ist immer eine gemeinsame Lösung. Keine Partei zwingt der anderen Partei eine Lösung auf. Im Mittelpunkt der Verhandlung stehen die Interessen der Verhandlungsparteien, nicht deren Positionen.
  • Eine erfolgreiche Verhandlung hat keinen Verlierer. Beide Seiten gewinnen durch die Verhandlung und haben eine bessere Position, als vor der Verhandlung.

Beispiel zur Erläuterung der Prinzipien:

Ein Projektleiter verhandelt mit einem Linienvorgesetzten über den Einsatz eines seiner Mitarbeiter für das Projekt. Der Projektleiter hat die Position, dass er den Mitarbeiter in den nächsten vier Wochen zu 50 % benötigt. Der Linienvorgesetzte hat die Position, dass er den Mitarbeiter ebenfalls in den nächsten vier Wochen für eine dringende Aufgabe benötigt und ihn nicht für das Projekt zur Verfügung stellen kann.

Verhandlungsmasse: Die aufgestellten Positionen geben die ideale Vorstellung beider Parteien wieder. Beide haben jedoch Spielräume und können Abstriche machen. Der Linienvorgesetzte benötigt den Mitarbeiter nur zu 30%. Der Projektleiter kann einen eingeplanten Puffer nutzen, um den Einsatz des Mitarbeiters zu verschieben.

Gute Beziehung: Beide beginnen die Verhandlung, indem sie betonen, dass sie das Problem lösen und ihre gute Arbeitsbeziehung erhalten wollen.

Gemeinsame Lösung: Der Projektleiter schildert seine Situation: Der Projektmitarbeiter wird benötigt, um ein Arbeitspaket fertigzustellen, damit der Meilensteintermin eingehalten werden kann. Allerdings enthält die Planung einen Puffer, der genutzt werden kann. Der Linienvorgesetze schildert seine Situation: Für die dringende Aufgabe benötigt der Mitarbeiter lediglich 30% zusätzliche Arbeitszeit. Aufgaben aus dem Tagesgeschäft des Mitarbeiters können auch an andere Mitarbeiter delegiert werden.

Der Projektleiter hat das Interesse, den Meilensteintermin zu halten. Der Linienvorgesetzte will, dass die dringende Aufgabe durchgeführt wird. Beide Interessen werden gewahrt, wenn der Puffer genutzt wird, sodass der Mitarbeiter im Projekt nur zu 40% benötigt wird und wenn 10% der Arbeitskapazität aus dem Liniengeschäft an einen anderen Mitarbeiter delegiert werden.

Kein Verlierer: Projektleiter und Linienvorgesetzter haben die Sachfrage gelöst und ihre gute Arbeitsbeziehung aufrechterhalten. Beide haben eine Lösung im Sinne des Unternehmens gefunden.

Schritt 1: Klären Sie die Voraussetzungen für die Verhandlung!

Verhandelt werden kann nur dann, wenn es eine Verhandlungsmasse gibt. Prüfen Sie, welchen Spielraum Sie selbst haben und versuchen Sie herauszufinden, welchen Spielraum Ihr Verhandlungspartner hat. Dokumentieren Sie die Verhandlungsoptionen und Verhandlungsspielräume.

In den folgenden beiden Fällen sind Verhandlungen nicht sinnvoll:

  • Wenn sich die Interessen beider Verhandlungsparteien bereits decken. Im Beispiel ist dies der Fall, wenn der Mitarbeiter in der Linie für genau die Zeit und in dem Umfang freigestellt werden kann, in der er im Projekt benötigt wird.
  • Wenn einer der beiden Verhandlungspartner keine Verhandlungsmasse hat. Z.B.: Der Mitarbeiter wird in der Linie benötigt, um die Linienaufgabe zu erfüllen. Im Projekt wird der Mitarbeiter mit dem gleichen Zeitanteil benötigt. Dies kann nur durch eine höhere Linieninstanz entschieden werden. 

Folgende Voraussetzungen müssen für die Verhandlung vorliegen:

  • Sie und Ihre Verhandlungspartner wollen sich einigen. Keine der Parteien fordert von der jeweils anderen etwas, was diese nicht erfüllen kann. Z.B.: Der Linienvorgesetze kann den Mitarbeiter zu einem größeren Zeitanteil abgeben und der Projektleiter kann die benötigte Arbeitskapazität reduzieren.
  • Es gibt widersprechende, aber vor allem gemeinsame Interessen. Z.B. sind widersprechende Interessen die Arbeitszeit des Mitarbeiters, der in der Linie und im Projekt benötigt wird. Gemeinsames Interesse ist, das Thema nicht zu einem Konflikt werden zu lassen oder die eigene Kooperationsbereitschaft als Führungskraft zu zeigen.
  • Es liegen viele Punkte vor, bei denen beide Parteien eine Lösung finden können. Z.B.: Reduzierung der Linienaufgaben, Reduzierung des Umfangs des Arbeitspakets, Verschieben von Aufgaben, Delegation von Aufgaben.

Schritt 2: Organisieren Sie die Verhandlung!

Bevor Sie verhandeln, klären Sie mit dem Verhandlungspartner folgende Punkte:

  • Verhandlungsort einschließlich Raumreservierung, Catering und Technik
  • Verhandlungstermin oder Verhandlungstermine
  • Zeitpunkt, bis zu dem spätestens eine Lösung gefunden werden muss
  • Vorgehensweise bei der Verhandlung (Rollen, Arbeitsstruktur)
  • Dokumentation der Verhandlungsergebnisse
  • Entscheidungsbefugnis der Verhandlungspartner
  • Abstimmungs- und Genehmigungsprozesse nach der Verhandlung

Im Beispiel vereinbaren Projektleiter und Linienvorgesetzter einen für die Verhandlung zeitlich ausreichenden Besprechungstermin, reservieren dafür einen Besprechungsraum und sorgen dafür, dass sie nicht gestört werden. Bei der Vereinbarung des Termins einigen sich beide darauf, dass im Termin die Lösung gefunden werden muss. Zum Beginn des Termins besprechen sie die Vorgehensweise und dass die gefundene Lösung eine endgültige Entscheidung ist.

Praxistipps ...

Ergänzende Methoden

Six Thinking Hats

Machen Sie aus Ihrem Meeting einen kreativen Diskussionsprozess! Mit den "Six Thinking Hats®" nähern Sie sich einem Thema ganzheitlich aus mehreren Perspektiven und gestalten Sie einen hocheffizienten Diskurs.

Mind Mapping

Lassen Sie Ihren Assoziationen freien Lauf und bringen Sie zugleich Ihre Ideen strukturiert aufs Papier! Ob allein oder im Team - Mind Mapping ist die Methode erster Wahl für alle Aufgaben im Projekt.

Stakeholdermanagement

Berücksichtigen Sie die Ziele und Interessen der Stakeholder und identifizieren Sie mögliche Projektgegner! Definieren Sie gezielte Maßnahmen, um Schaden vom Projekt abzuwenden. Binden Sie Befürworter so ein, dass sie positiv auf den Projektfortschritt einwirken.

Fachartikel zur Methode

Teil 1:
Die Grundsätze des Harvard-Konzepts

In Projekten muss der Projektleiter häufig Verhandlungen führen. Er handelt den Projektauftrag aus und verhandelt mit Lieferanten, dem Linienmanagement und mit Mitarbeitern.

Teil 2:
Harvard-Konzept – Techniken zur Umsetzung
In Verhandlungen fällt es häufig schwer, eine gemeinsame Lösung zu finden. Hierfür stehen den Verhandlungspartnern unterschiedliche Techniken zur Verfügung, die sie vor und während der Verhandlung einsetzen können.

Aufgabengebiete

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