Führung außerhalb der Linie

Autorität – mehr als nur ein Schlagwort

Teil 2: Autorität gewinnen und behalten
Dass persönliche Autorität wichtig für die Führungsaufgabe des Projektleiters ist, zeigte bereits der erste Teil dieses Beitrags. Doch wie kann der Projektleiter die notwendige Autorität bei Teammitgliedern und Entscheidungsträgern gewinnen? Und was kann er tun, wenn seine Autorität in Frage gestellt wird, z.B. wenn externe Berater in das Projekt geholt werden? Auf diese Fragen geht Gero Lomnitz im zweiten und abschließenden Teil ein. Darüber hinaus erklärt er, warum es sich lohnt, eigene Autoritätsbeziehungen zu hinterfragen und ggf. wieder zu lösen.

Im Mittelpunkt des zweiten Teils meines Beitrags steht die Frage, wie der Projektleiter Autorität gewinnen kann, um seine Projekte erfolgreich zu führen. Autorität erreichen ist eine Sache, doch was tun, wenn die Autorität von anderen in Frage gestellt wird? In diesem Zusammenhang gehe ich auf den Einfluss ein, den externe Berater auf die Führungsrolle des internen Projektleiters haben. Wie kann sich der Projektleiter professionell abgrenzen, wenn seine Autorität durch die Rolle oder die Arbeitsweise der Berater negativ beeinflusst wird? Das Thema Autorität wäre aus meiner Sicht unvollständig beschrieben, ohne darüber nachzudenken, wie man sich aus Autoritätsbeziehungen wieder lösen kann. Wir müssen unsere Autoritätsbeziehungen auch kritisch reflektieren, wenn wir uns persönlich weiterentwickeln wollen. Anregungen dazu liefere ich im letzten Abschnitt dieses Beitrags.

Das Wesen von Autoritätsbeziehungen

Zunächst möchte ich zum besseren Verständnis kurz auf das Wesen von Autoritätsbeziehungen eingehen. Die Kernaussage lautet: Persönliche Autorität hat man nicht, sondern man erhält sie. "Persönliche Autorität ist immer ein Beziehungsphänomen, erklärlich nur durch das Zusammentreffen von Eigenschaften mehrerer Personen in bestimmten Konstellationen" (Popitz, 1992, S. 121). Zur persönlichen Autorität gehören deshalb immer mindestens zwei Personen: Eine Person erwartet besondere Leistungen und die andere will die Erwartungen erfüllen oder noch übertreffen, um das Wohlwollen der Autoritätsperson zu erhalten.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel aus dem Alltag des Projektmanagements. Der Sponsor des Projekts – für viele eine charismatische Persönlichkeit – erwartet stets höchste Einsatzbereitschaft und hervorragende Leistungen von seinen Spitzenkräften und der Projektleiter will seine Erwartungen unbedingt erfüllen oder gar noch übertreffen, um ihn nicht zu enttäuschen und seine Anerkennung zu erreichen. Einfluss erhalten solche Personen, deren Anerkennung als besonders wichtig erlebt wird – in unserem Beispiel also der Sponsor. Der Autoritätsabhängige – hier der Projektleiter – ist auf die Anerkennung, auf das Wohlwollen der Autorität emotional angewiesen. "Wenn ich seine Ansprüche erfülle, dann bin ich gut, wenn er zufrieden ist, dann bin ich auch zufrieden. Die Anerkennung einer Autoritätsperson ist demnach immer verbunden mit einer psychischen Abhängigkeit, die der Autoritätsabhängige eingeht. Wir sollten diese Abhängigkeiten nicht per se negativ bewerten, denn solche Bindungen können für die persönliche und berufliche Entwicklung förderlich sein, aber auch höchst unfrei machen. Darauf gehe ich im letzten Abschnitt des Beitrags ein.

Je stärker der Abhängige sich an die Autoritätsperson bindet, umso intensiver erlebt er deren Reaktionen. Typisch für Autoritätsbeziehungen ist die Fixierung auf verbale und nonverbale Reaktionen der Autoritätsperson. Bereits ein leichtes Kopfschütteln der Autorität, das aus einem ganz anderen Zusammenhang entstanden ist, kann blitzschnell als Ablehnung (fehl-)interpretiert werden. Bei Präsentationen in Gremien des Top-Managements lässt sich manchmal beobachten, wie unangemessen stark sich Personen, sei es die Projektleitung oder auch Führungskräfte, auf eine Autoritätsperson – oft ist es der Ranghöchste – fokussieren. Mancher Projektleiter lässt sich durch ein Stirnrunzeln oder ein Grinsen in seiner Präsentation aus dem Konzept bringen und verliert so Respekt bei den Zuhörern. Der Autoritätsabhängige übernimmt oft unbewusst Begriffe oder nonverbale Ausdrucksformen der Autoritätsperson. So werden nach kurzer Zeit bestimmte Redewendungen der Autoritätsperson unbewusst und damit unkritisch in das eigene Repertoire übernommen. Die Wirkung von Autoritätsbeziehungen geht über die Anpassung des Verhaltens hinaus. Der Autoritätsabhängige übernimmt Werte, Einstellungen und Urteile der Autoritätsperson, denn sie ist für ihn der Maßstab, an dem er sein eigenes Verhalten, seine Leistungen und Einstellungen überprüft und bewertet.

Wer genügend Autorität hat, braucht kein autoritäres Verhalten, um sich durchzusetzen. Auch permanente Kontrolle ist nicht nötig, weil der Autoritätsabhängige selbst darauf achtet, dass er den Ansprüchen der Autorität gerecht wird. Insofern ist Autorität die höchste Form der Macht. Autoritätsbeziehungen basieren stets auf psychologischen Abhängigkeiten und sie entstehen ganz im Gegensatz zur Gewalt oft unbewusst und mit großer Begeisterung, "Autoritätsbeziehungen gehen unter die Haut." (Popitz, 1992, S.108). Zum Wesen der Autoritätsbeziehung gehört, dass die Überlegenheit der Autoritätsperson anerkannt wird. Sie kann sich auf bestimmte Punkte, wie Wissen, Erfahrung, Auftreten, Bildung, Rhetorik beziehen, im Extremfall auf alles, wobei sich in diesem Fall der blinde Gehorsam gefährlich fest eingenistet hat.

Oft hört oder liest man, dass erfolgreiche Projektleiter Autorität benötigen, um ihre Führungsaufgabe zu erfüllen. Doch ist dieser Anspruch – gerade im Hinblick auf das oben beschriebene Wesen von Autoritätsbeziehungen – nicht zu hoch, geradezu anmaßend? Handelt es sich nicht um ein reines Schlagwort? Welcher Projektleiter ist schon in der Lage, Werte und Erwartungen zu vermitteln, denen

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