Preisträger des Deutschen Project Excellence Award

Claas erweitert Landmaschinenproduktion in Russland

In Russland ist bislang mehr Land ungenutzt als landwirtschaftlich kultiviert – die Föderation bietet hohes Marktpotenzial für Landmaschinenhersteller. Die Claas KGaA mbH erweiterte deshalb ihre Produktionsstätte im südrussischen Krasnodar. Das Millionenprojekt wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. für exzellentes Projektmanagement ausgezeichnet. Oliver Steeger, Benedict Gross und Uwe Kopp beleuchten die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren.
Preisträger des Deutschen Project Excellence Award

Claas erweitert Landmaschinenproduktion in Russland

In Russland ist bislang mehr Land ungenutzt als landwirtschaftlich kultiviert – die Föderation bietet hohes Marktpotenzial für Landmaschinenhersteller. Die Claas KGaA mbH erweiterte deshalb ihre Produktionsstätte im südrussischen Krasnodar. Das Millionenprojekt wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. für exzellentes Projektmanagement ausgezeichnet. Oliver Steeger, Benedict Gross und Uwe Kopp beleuchten die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Der Begriff "Bodenschatz" hat in Russland eine besondere Bedeutung: Russland ist reich an Land – und dieser Schatz ist noch häufig ungenutzt. "Russland kann in der Landwirtschaft stark wachsen und zu einem Weltlieferanten für Lebensmittel werden", sagt Roman Prokuratov, Projektmanager bei CLAAS KGaA mbH – und wer Land urbar machen und bewirtschaften will, braucht dafür Maschinen.

Langfristiges Engagement: "Wir sind gekommen, um zu bleiben"

Der deutsche Landmaschinenhersteller Claas aus dem westfälischen Harsewinkel sieht in Russland deshalb ein großes Marktpotential. Das Familienunternehmen bedient diesen Markt schon seit vielen Jahren mit einem Produktionswerk für Mähdrescher und Traktoren in der südrussischen Großstadt Krasnodar. Nun erweiterte Claas dieses Werk in einem großangelegten Projekt. 300 Teammitglieder aus 12 Nationen waren über dreieinhalb Jahre hinweg beteiligt, allein für das russische Team ergaben sich 900 Projekttage. 45.000 Quadratmeter wurden bebaut und 500 Arbeitsstationen eingerichtet. 120 Millionen Euro nahm das Familienunternehmen dafür in die Hand – die größte Einzelinvestition in der Firmengeschichte. Roman Prokuratov leitete dieses Projekt gemeinsam mit Dr. Achim Breckweg.

Im vergangenen Jahr prämierte die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. dieses Bauprojekt beim Deutschen Project Excellence Award (DPEA) für herausragende Leistung im internationalen Projektmanagement. Die Jury lobte vor allem das Enablement der Mitarbeiter, die PM-Prozesse mit sinnvollen Governance-Strukturen sowie das Commitment und Streben nach PM-Excellence über alle Hierarchiestufen hinweg. Dieser Artikel beleuchtet die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren des Millionenprojekts.

CLAAS KGaA mbH

Das Unternehmen mit Hauptsitz im westfälischen Harsewinkel ist europäischer Marktführer für Mähdrescher und Feldhäcksler. Auch mit Traktoren sowie mit landwirtschaftlichen Pressen und Grünland-Erntemaschinen belegt CLAAS in weltweiter Agrartechnik Spitzenplätze. Zur Produktpalette zählt zudem modernste landwirtschaftliche Informationstechnologie. CLAAS beschäftigt weltweit 11.500 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2015 einen Umsatz von 3,8 Milliarden Euro.

Das neue Produktionswerk im südrussischen Krasnodar in Modellansicht

Bild 1: Das neue Produktionswerk im südrussischen Krasnodar in Modellansicht © Claas.

Erfolgsfaktor 1: Projektleiter-Doppelspitze

Für ein so komplexes internationales Bauprojekt bietet sich eine Doppelspitze an, die sich sowohl auf russischem Terrain vertrauensvoll bewegen kann, als auch die deutsche Fertigungsqualität in das Projekt trägt.

Weshalb eine Doppelspitze für komplexe und internationale Projekte?

Da sie als schwierig gilt, vermeiden viele Unternehmen diese Führungskonstellation in Projekten. Deshalb folgen die meisten Projekte dem sog. "Highlander"-Prinzip, nach dem nur einer führt. Claas hingegen waren die Vorteile der Doppelspitze für das Projekt in Krasnodar wichtig. Es handelt sich um ein internationales Projekt, Russen und Deutsche arbeiten Hand in Hand. Deshalb setzt sich die Struktur der Doppelspitze auch in den Teilprojekten des Vorhabens fort, z.B. in Teilprojekten zu Produktion oder in kaufmännischen Angelegenheiten.

Mit Roman Prokuratov, den das Unternehmen in Deutschland einstellte und in die Unternehmensorganisation einführte, bot das Projekt den russischen Mitarbeitern einen Projektmanager auf Augenhöhe. Anderenfalls hätte der Eindruck entstehen können, dass die Deutschen die Russen belehren und ihnen zeigen wollten, wie man solch ein Projekt "richtig" macht. Die Projektverantwortlichen wollten die Qualifikationen und Kenntnisse ihrer russischen Kollegen respektieren, ihre Ideen aufnehmen und ihnen ein motivierendes, wertschätzendes Arbeitsumfeld bieten. Zur Kreativität ermuntern, Eigenverantwortung fordern, selbstständiges Handeln fördern – dafür braucht man indes mehr als Sprachkenntnisse und ein waches Gespür für die russische Mentalität. Der Projektmanager muss als jemand aus den eigenen Reihen gesehen werden.

Beim Landmaschinenhersteller sind Doppelspitzen in Projekten nicht selten. Wichtig ist, dass diese Doppelspitze nach festen Regeln abläuft. Beispiel IT-Projekt: Ein Projektmanager kommt aus der IT, ein anderer aus dem Fachbereich, in dem das IT-Projekt stattfindet. Der eine vertritt IT-Sichtweisen, der andere die Sichtweisen derjenigen, die später mit der Softwarelösung arbeiten.

Dennoch: Aus einem Führungsduo erwächst nicht zwangsläufig ein gutes Duett. Für den Erfolg müssen die jeweiligen Rollen klar definiert sein. Beim Projekt in Krasnodar einigten sich die beiden Projektmanager darauf, dass sie phasenweise abwechselnd das Projekt führen. Jeder schlüpft für eine bestimmte Zeit in die Rolle des Projektmanagers – und der andere tritt dann einen Schritt zurück.

Folgende drei Stolpersteine beachteten die beiden Projektleiter besonders:

  • räumliche Distanz zwischen den Projektmanagern
  • kulturelle Unterschiede im Führungsstil
  • Differenzen über die optimale Vorgehensweise trotz gleichem Verständnis von Projektmanagement

Räumliche Distanz überbrücken

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 2
Alle anzeigen