Krisen in IT-Projekten bewältigen

Der "Turnaround-Tower"

Teil 2:
Einführung, Fallstricke und Erfolgsfaktoren
Ein häufiger Grund für krisenhafte Verläufe in IT-Projekten ist die weitgehende Entkoppelung von Projektgeschehen und Unternehmensleitung. Der Turnaround-Tower – ein übergeordnetes Change-Projekt auf Ebene der Geschäftsleitung – dient dazu, die Entkopplung aufzuheben und dafür zu sorgen, dass die Unternehmensleitung die Projektarbeit aktiv unterstützt. Nachdem der erste Teil des Beitrags Grundidee und Funktionsweise des Turnaround-Towers vorstellte, beschreibt dieser zweite Teil das konkrete Vorgehen bei der Einführung und zeigt wesentliche Erfolgsfaktoren und mögliche Fallstricke auf.
Krisen in IT-Projekten bewältigen

Der "Turnaround-Tower"

Teil 2:
Einführung, Fallstricke und Erfolgsfaktoren
Ein häufiger Grund für krisenhafte Verläufe in IT-Projekten ist die weitgehende Entkoppelung von Projektgeschehen und Unternehmensleitung. Der Turnaround-Tower – ein übergeordnetes Change-Projekt auf Ebene der Geschäftsleitung – dient dazu, die Entkopplung aufzuheben und dafür zu sorgen, dass die Unternehmensleitung die Projektarbeit aktiv unterstützt. Nachdem der erste Teil des Beitrags Grundidee und Funktionsweise des Turnaround-Towers vorstellte, beschreibt dieser zweite Teil das konkrete Vorgehen bei der Einführung und zeigt wesentliche Erfolgsfaktoren und mögliche Fallstricke auf.

Ein häufiger Grund für krisenhafte Verläufe in IT-Projekten ist die weitgehende Entkoppelung von Projektgeschehen und Unternehmensleitung. Der Turnaround-Tower, ein übergeordnetes Change-Projekt auf Ebene der Geschäftsleitung, dient dazu, diese Entkoppelung aufzuheben und wieder eine aktive Beziehung herzustellen. Der erste Teil des Beitrags stellt die Grundidee des Turnaround-Towers dar und erklärt seine Funktionsweise. Dieser zweite Teil beschreibt das konkrete Vorgehen bei der Einführung und verdeutlicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren sowie mögliche Fallstricke. Der Artikel richtet sich vor allem an Personen, die in verantwortlicher Position mit komplexen, herausfordernden oder gefährdeten Projekten zu tun haben, wie z.B. Projektleiter, Projektmanager, Auftraggeber und Mitglieder der Geschäftsleitung.

Vier Schritte zum Ziel

Es ist nicht einfach, Unternehmenslenker und oberes Führungspersonal in eine feste Struktur wie beim Turnaround-Tower einzubinden. Mit einem vorsichtigen, aber konsequenten Vorgehen kann es dennoch gelingen. Meiner Erfahrung nach haben sich folgende vier Schritte bei der Einführung bewährt.

1. Idee zur Diskussion stellen

Der erste Schritt muss bereits vor der Auftragserteilung erfolgen. In den Vorverhandlungen um das kritische Projekt, für das meine Hilfe als externer Manager angefragt wurde, stecke ich zunächst die Erwartungshaltungen zu Ergebnissen und möglichen Vorgehensweisen ab. In diesen Gesprächen stelle ich unter anderem die grundsätzliche Idee des Turnaround-Towers als mögliches Werkzeug zur Diskussion. Die Einbindung des Führungsteams in eine Projektstruktur muss insbesondere mit der Vorstandsebene oder der Geschäftsführung selbst besprochen werden. Hat kein solcher Austausch vor der Vertragsunterzeichnung stattgefunden, ist die Einführung des Turnaround-Towers meiner Erfahrung nach kaum mehr möglich.

2. Einschätzung der Führungskräfte einholen

Im zweiten Schritt geht es darum, das Vertrauensverhältnis zu den im Turnaround-Tower eingebundenen Führungskräften zu stärken - ähnlich wie es auch für den Projektleiter in einem "normalen" Projekt wichtig ist, eine Vertrauensbasis zwischen ihm und den Teammitgliedern aufzubauen. Zum persönlichen Kennenlernen gehören Einzelgespräche, bei denen ich die Beteiligten nicht nur nach ihrer Sicht und ihren Veränderungswünschen befrage, sondern insbesondere auch nach den Möglichkeiten, ihr eigenes Engagement zu verstärken. Gleichzeitig lasse ich mir das Mandat übertragen, in Meetings die Moderationsrolle zu übernehmen. Am Ende des Gesprächs, wenn eine ausreichende Vertrauensbasis entstanden ist, diskutiere ich das Werkzeug "Turnaround-Tower" offen und frage die jeweilige Führungskraft danach, wie sie dessen Eignung in der gegebenen Situation einschätzt.

Falls einzelne Manager einer Einführung des Turnaround-Towers kritisch gegenüberstehen, intensiviere ich die Einzelgespräche und frage die betreffenden Personen danach, aus welchen konkreten Gründen sie skeptisch sind und vor allem, welche anderen Optionen sie sehen. Das Ziel ist, alle Beteiligten vom Sinn und Zweck des Vorgehens zu überzeugen. Die wichtigste Voraussetzung für die Einführung des Turnaround-Towers ist das Commitment des Unternehmensführers. Nur wenn der "oberste Boss" hundertprozentig dahinter steht, können Einführung und Durchführung gelingen. Sind die Widerstände zu groß oder sehe ich selbst keine ausreichende Chance für einen erfolgreichen Einsatz, nehme ich von der Einführung Abstand.

3. Start im "Kleinen"

Im dritten Schritt starte ich den Turnaround-Tower im "Kleinen", mit einem auf wenige Personen begrenzten Teilnehmerkreis. Zu diesem gehören der Unternehmenslenker sowie diejenigen Hauptfunktionsträger aus Linie und Projekt, die den größten Bedarf an Veränderung haben und gleichzeitig den größten Hebel bieten, Veränderungen herbeizuführen. Wenn es beispielsweise große Probleme bei Test und Integration gibt, sollte der verantwortliche QA-Manager unbedingt dabei sein.

Die Dauer des Tower-Meetings ist in dieser Anfangsphase auf maximal eine Stunde begrenzt. Das Instrumentarium beschränkt sich auf wenige Werkzeuge, wie die Blockaden- und die Maßnahmen-Liste.

4. Schrittweise Erweiterung

Der vierte und letzte Schritt besteht im schrittweisen "Vollausbau" des Turnaround-Towers. Der Ausbau sollte erst beginnen, nachdem erste Erfolge sichtbar geworden sind und der Turnaround-Tower seine Funktionsfähigkeit unter Beweis gestellt hat. Das Tower-Team muss als echtes Team zusammenarbeiten.

Beim Vollausbau werden je nach Kritikalität und Relevanz für einen Wandel weitere Projekte und Personen hinzugenommen. Ausgewählt werden dazu entweder die im Portfoliomanagement am höchsten priorisierten Projekte oder diejenigen mit dem höchsten Risikopotenzial. Vorschläge für eine Auswahl bereitet das Tower-Team vor.

Als weitere Instrumente kommen das Stimmungsdiagramm (Climate Chart), die Risiken-Liste (Risk-List) und die Liste der geleisteten Aufwände über die Zeit (Burndown-Chart) hinzu. Außerdem wird die Dauer der Meetings ausgedehnt. Diese sollten ausreichend Zeit für notwendige Diskussionen bieten, aber immer noch knapp gehalten sein (max. 2 Stunden).

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Idee, Prozess und Werkzeuge
Projekte geraten oft deshalb in eine Krise, weil sich die Unternehmensleitung bei Problemen nicht aktiv genug in die Lösungsfindung einbringt. Der Projektleiter ist in der Regel machtlos, weil die Probleme nicht in seinem Einflussbereich liegen. …

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Guest
Trifft den Kern von Problemen in großen IT Projekten. Setzt jedoch voraus, dass auf beiden Seiten Problembewusstsein zur Sachlage existiert. Die Realität zeigt jedoch, dass Projekte erst in eine absolute Schieflage geraten müssen, bevor man anfängt gemeinsam über bestimmte Sachlagen, die ursächlich sein könnten, nachzudenken.
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