Ein weit verbreiteter Grund für das Auftreten von Krisensituationen in IT-Projekten ist die mangelhafte Einbeziehung der Unternehmensleitung in die Lösung von auftretenden Problemen. Häufig wird der Lenkungsausschuss nur als passive Empfangsstelle für den Projektstatus genutzt. Die Verantwortung für ein Projekt und sein Umfeld wird - bis in eine Krise hinein - dagegen meist ausschließlich beim Projektleiter belassen. In der Folge sind Projektmanager oft mit Problemen konfrontiert, die auf der Unternehmensebene und damit außerhalb ihres direkten Einflussbereichs liegen. So sind sie zwar verantwortlich für den Projekterfolg, haben aber zugleich nicht alle dafür wichtigen Stellschrauben in ihrem Zugriff.

Ein zentraler Teil des Turnaround-Managements von IT-Projekten besteht deshalb darin, gleich zu Beginn für eine aktivere Einbindung der Leitungsebene zu sorgen. Ein wirksames Instrument dafür ist der "Turnaround-Tower", ein Verfahren, das ich auf der Grundlage langjähriger Erfahrungen als Turnaround-Manager entwickelt habe. Es handelt sich dabei um ein übergeordnetes Projekt auf der Ebene der Geschäftsführung, das alle wichtigen bzw. kritischen Projekte eines Unternehmens überwacht und unterstützt.

Dieser zweiteilige Beitrag beschreibt das Konzept des Turnaround Towers (Teil 1) und zeigt, was bei seiner Einführung zu beachten ist (Teil 2). Dabei werden sowohl die Erfolgsfaktoren als auch mögliche Fallstricke diskutiert. Der Artikel richtet sich an alle, die in verantwortlicher Position mit komplexen, herausfordernden oder gefährdeten Projekten zu tun haben: Projektleiter, Projektmanager, Auftraggeber und Mitglieder der Geschäftsleitung.

Entkoppelung von Projektleitung und Geschäftsleitung

Wenn ich in Projektkrisen als externer Turnaround-Manager dazukomme, erlebe ich die Positionen von Projektleitung und Geschäftsleitung oft folgendermaßen:

Der Projektleiter hat aus seiner Sicht alles getan, was er tun konnte. Er hat eine für alle Stakeholder sichtbare und nachvollziehbare Planung aufgesetzt und diese immer rechtzeitig aktualisiert. Er hat für eine transparente Kommunikation gesorgt und tägliche Abstimmungs-Meetings eingeführt. Er hat ein professionelles Risikomanagement betrieben und den Kontakt zur Geschäftsleitung mit der "Standleitung" gepflegt. Trotzdem droht ihm das Projekt zu entgleiten. Die Probleme werden immer größer und die Stimmung im Team sinkt. Der Projektleiter hat das Gefühl, das Vertrauen seines Teams und das der Geschäftsleitung zu verlieren.

Ähnlich das Bild des Geschäftsführers: Auch er hat aus seiner Sicht alles getan, um das betreffende Projekt optimal zu betreuen. Er hat seinen besten Projektleiter eingesetzt und alle Linienmanager angewiesen, das Projekt zu unterstützen, wo immer es geht. Er hat sich außerdem regelmäßig Zeit genommen, um den Statusbericht anzuhören und immer ein offenes Ohr für auftretende Probleme signalisiert. Dennoch ist offensichtlich, dass das Projekt immer stärker in eine Schieflage gerät. Der Geschäftsführer hat das Gefühl, vielleicht doch nicht den richtigen Projektleiter ausgewählt zu haben.

Hintergrund dieser häufig auftretenden Situation ist ein ungeschriebenes Gesetz, nach dem die Verantwortungsbereiche von Projektleitung und Geschäftsleitung strikt getrennt sind.

• Die Verantwortung für das Gelingen des Projekts ist an den Projektleiter delegiert. Die Unternehmensleitung regiert normalerweise nicht in den Kompetenzbereich des Projektmanagers hinein. Die einzige denkbare aktive Aktion der Leitung bezogen auf das Projekt ist die Absetzung des Projektleiters.
• Die Geschäftsleitung nimmt Berichte zum Status von Projekten passiv entgegen. In den Diskussionen - meist im Lenkungsausschuss - ergeben sich Aktionen der Geschäftsleitung zur Unterstützung des Projekts eher zufällig und werden nicht aktiv betrieben und verfolgt.

Mit der Delegation der Verantwortung an den Projektleiter und der Passivität der Unternehmensleitung in komplexen Projektsituationen wird dem Projektleiter zu viel Verantwortung für Dinge übertragen, die er nicht oder nur zum Teil beeinflussen kann. Folglich werden diese unzureichend bearbeitet und gefährden das Projekt. Typische Beispiele sind:

• Anpassung der Organisationsstruktur in Teilbereichen des Projekts.
• Maßnahmen zur Überwindung von Kommunikationsgrenzen zwischen Bereichen und Abteilungen.
• Klärung von Konflikten zwischen Schlüsselpersonen im Projekt.
• Aktive Arbeit an der Motivationslage der am Projekt Beteiligten. Typischerweise wird nur vom "Projekt Team Spirit" und nicht vom "Unternehmens Team Spirit" gesprochen.
• Führungsverhalten von Schlüsselpersonen im Projekt und in der Trägerorganisation.
• Veränderung der Verantwortungskultur im Unternehmen: Von "It's not my job" hin zu "I'm responsible and just do it".
• Aktive Veränderung der Konfliktkultur: Vom "Kuschelkurs der Konfliktvermeidung" hin zu "Konflikte für den Projekt- und Unternehmenserfolg produktiv und unternehmerisch nutzen".

Nur wenn sich die Unternehmensleitung aktiv an der Bearbeitung solcher Projektbelange beteiligt, kann der Projekterfolg gesichert werden.

Viele Geschäftsführer und Unternehmenslenker mögen sich damit beruhigen, dass sie die Notwendigkeit für entsprechende Veränderungen längst erkannt haben und diese bereits in unternehmensweiten Change-Projekten behandelt werden. Meiner Erfahrung nach sind jedoch die positiven Auswirkungen auf die Projekte meist nicht direkt spürbar. Bei schwierigen und gefährdeten Projekten sind außerdem kurzfristige Maßnahmen notwendig, die von den unternehmensweiten Change-Projekten in der Regel nicht geleistet werden können, wie z.B.: