Ein PMO beständig verbessern – Lösungsansätze aus der Praxis

Ein Project Management Office (PMO) muss beständig auf veränderte Anforderungen aus dem Unternehmen reagieren können. Dafür muss es wandlungsfähig sein und das Angebot kontinuierlich optimieren. Thorsten Kolwe schildert am realen Beispiel der Media-Saturn IT-Services GmbH, was ein PMO alles leisten kann, um das Projektmanagement im Unternehmen zu verbessern. Er vermittelt zudem Lösungsansätze, wie es einem PMO gelingt, den Mitarbeitern des Unternehmens seinen Nutzen zu vermitteln und für notwendige Veränderungen Akzeptanz zu schaffen.

Ein PMO beständig verbessern – Lösungsansätze aus der Praxis

Ein Project Management Office (PMO) muss beständig auf veränderte Anforderungen aus dem Unternehmen reagieren können. Dafür muss es wandlungsfähig sein und das Angebot kontinuierlich optimieren. Thorsten Kolwe schildert am realen Beispiel der Media-Saturn IT-Services GmbH, was ein PMO alles leisten kann, um das Projektmanagement im Unternehmen zu verbessern. Er vermittelt zudem Lösungsansätze, wie es einem PMO gelingt, den Mitarbeitern des Unternehmens seinen Nutzen zu vermitteln und für notwendige Veränderungen Akzeptanz zu schaffen.

Das Project Management Office (PMO) der Media-Saturn IT-Services GmbH (MSITS) steht den Mitarbeitern und der Geschäftsführung des Unternehmens als vielseitiger interner Dienstleister zur Seite. Es ist beständig dabei, sein Angebot auf die Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder hin zu optimieren sowie an sich verändernde Anforderungen im Unternehmen anzupassen.

In diesem Artikel erfahren Sie am Beispiel des PMO der MSITS,

  • welches Leistungsspektrum ein PMO zur Steuerung komplexer Projekte Projektleitern bieten kann,
  • welche Wandlungsfähigkeit es an den Tag legen muss, um auf geänderte Geschäftsstrategien und daraus resultierende Projekte reagieren zu können
  • welche konkreten Maßnahmen ein PMO als zentrale Instanz im Unternehmen ergreifen kann, um das Projektmanagement über die meisten IT-Projekte im Unternehmen zu optimieren

Er vermittelt aber auch Lösungsansätze, wie es einem PMO gelingt, den Mitarbeitern des Unternehmens seinen Nutzen zu vermitteln und für notwendige Veränderungen sukzessive Akzeptanz zu verschaffen.

Organisatorische Einordnung des PMO bei MSITS

Das Project Management Office (PMO) der Media-Saturn IT-Services GmbH (MSITS) besteht seit 2006. Zur Zeit sind 13 Mitarbeiter für einen Großteil der Entwicklungsprojekte zuständig. Ursprünglich war die Einheit unter der Abteilung "Portfoliomanagement" eingegliedert und unterschied sich auch in Teilen vom heutigen PMO. Das damalige PMO hatte im ersten Schritt die Aufgabe, ein einzelnes Großprojekt zu betreuen. Für dieses stellte es Templates für die Abnahme zur Verfügung, initiierte die Entwicklung eines Tools zur Verfolgung von Arbeitspaketen und sorgte für ein einheitliches Reporting.

Das aktuelle PMO der Media-Saturn IT-Services GmbH (MSITS) ist organisatorisch unmittelbar der Geschäftsführung IT zugeordnet und berichtet auch an diese. Diese Zuordnung gewährleistet, dass die Geschäftsführung regelmäßig über den Stand der Projekte informiert wird und schnell Entscheidungen treffen kann. Ein einzelner PMO-Mitarbeiter kümmert sich um ein oder mehrere Projekte und übernimmt, abhängig vom jeweiligen Projekt, unterschiedliche Aufgaben, wie z.B. ein separates Risikomanagement. Zentral beim PMO angesiedelt ist das Release-Management über alle Projekte.

Das gesamte Aufgabenspektrum des PMO bei der MSITS zeigt Bild 1:

Bild 1: Aufgaben des PMO bei der MSITS.
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Das PMO stellt eine wichtige Schnittstelle zum zentralen Anforderungsmanagement (Demand Management), zu Solution Units und dem Bereich "Test und Deployment" dar. In Zusammenarbeit mit einem Mitarbeiter aus dem Anforderungsmanagement nimmt ein PMO-Mitarbeiter das Clustern und Priorisieren der Anforderungen unter Berücksichtigung der technischen Abhängigkeiten vor. In der Folge erhalten die Mitarbeiter dieser Entwicklungseinheiten ihre Aufträge. Ohne vorherige Abstimmung mit dem verantwortlichen Manager für Tests und Inbetriebnahme der Software kann keine Freigabe für ein Projekt und sein Entwicklungspaket gegeben werden und auch keine zeitliche Zusage für die Umsetzung einer Anforderung vom PMO gegenüber dem Anforderungsmanagement gegeben werden

Bild 2: PMO und angrenzende Bereiche.

Herausforderungen durch veränderte Geschäftsstrategien

Der Handel steht täglich vor neuen Herausforderungen. Entsprechend flexibel müssen eine IT und deren PMO ausgerichtet sein und dazu fähig, sich ständig weiterzuentwickeln. Eine solche Herausforderung mit tiefgreifenden Änderungen im Unternehmen ergab sich im Jahr 2010. Die Media-Saturn-Gruppe initiierte umfangreiche Maßnahmen, um ihre Online-Aktivitäten zu verstärken.

Das strategische Ziel, den Online-Bereich weiter auszubauen, verlangte, die einzelnen Projekte so steuerbar zu machen, dass sie innerhalb des festgelegten Zeitraums, mit dem geplanten Budget und der definierten Qualität umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang wurden zahlreiche Projekte gestartet und laufende Projekte weiter forciert. Darauf musste das PMO der MSITS reagieren.

Bei Media-Saturn werden sämtliche Entwicklungspakete der IT in Releases entwickelt und nach erfolgreichem Test ausgeliefert. Bei der Release-Planung unterscheidet das Unternehmen zwischen Markt-Releases für das stationäre Geschäft und Online-Releases für den E-Commerce-Bereich. Im Bereich der "Marktwelt" bewegen sich die Entwicklungszeiträume für ein Release – vom Design über die Entwicklung bis zum Test – meistens zwischen drei und sechs Monaten. Im Bereich der "Online-Welt" wird hingegen alle vier Wochen ein Release in den produktiven Betrieb übernommen. Zwischen beiden Welten kann es, insbesondere bei der Gesamtplanung im Zusammenhang mit zentralen Systemen, wie z.B. gemeinsam genutzte Schnittstellen, auch zu Abhängigkeiten kommen. Beide Welten müssen daher unbedingt durch eine gemeinsame Planung zusammengehalten werden. Mehr dazu im weiteren Verlauf des Artikels.

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Uwe
Sieß
Habe mich in vielen Ansätzen, die im Artikel genannt wurden wiedergefunden. Wichtigster Punkt aus meiner Sicht ist und bleibt im Marketing und der Argumentation für den Nutzer des PMO als Dienstleister für die Projektorganisation zu agieren. Nur der untertsütze Nutzer( Stakeholder, Projektlieter, Lininebetroffene) ist Maßstab für ein effizientes und förderndes PMO. Uwe Sieß Projektbüroleitung im Mach 1
Pius
Bienz
Herr Kolwe, Vielen Dank für dieses interessante Feedback aus der Praxis, nicht nur bzgl. der für das PMO gewählten Ausrichtung, sondern auch bzgl. des Transformationsansatzes! Einige Verständnisfragen zum Text: 1) Diagramm 'Aufgabenspektrum' auf S. 3: Weshalb ist die 'PMO-Leitung' erst auf der 3. hierarchischen Ebene angesiedelt? 2) "ein auf die jeweiligen Stakeholder angepasstes Berichtswesen“ auf S. 5 (interessanter Ansatz!): geht es hier um das PMO-Reporting über das ganze Projektportfolio oder um das Statusreportings eines einzelnen Projekts? 3) Was ist unter einem „täglichen Stand-up-Meeting“ zu verstehen (S. 5)? 4) Wie ist der Begriff „Cockpit-Perspektive“ zu verstehen, aus welcher ein Multiprojektmanager aus dem PMO mehrere ‚Marktwelt-Projekte‘ managt (S. 6)? Danke schon jetzt für Ihr Feedback und beste Grüsse!
Thorsten
Kolwe
Hallo Herr Bienz, das Diagramm drückt keine hierarchische Anordnung der Aufgaben aus. Sorry, ist durch die Linien missverständlich. Das an die Stakholder angepasste Berichtswesen kann einzelne Projekte betreffen, Programme oder aber auch ein Portfolio. Tägliche Stand Up Meetings sind angelehnt an die "daily Scums". Es wird in einer halbe Stunde über den Status, was ist gestern passiert und was hat heute zu geschehen, gesprochen. Mit einer Cockpit Perspektive ist die Rolle Multiprojektmanager gemeint. Dieser navigiert durch die Projekte, managed High Level Abhängigkeiten und ist Eskalationsstufe. Im Gegensatz zum Projekt-/Programm-Manager ist er nicht operativ tätig und auch nicht lieferverantwortlich sondern in einer Beobachter-Rolle. Ich hoffe das beantwortet Ihre Fragen. Gruß Thorsten Kolwe
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