Organisationsentwicklung bei der SBB Cargo

Eine Geschäftseinheit gestaltet ihre Zukunft

Geschäftsprozesse zu optimieren, während gleichzeitig der Betrieb auf vollen Touren läuft, ist eine herausfordernde Aufgabe. Umso beeindruckender erscheint die Organisationsentwicklung, welche die Cargo Leitzentrale der Schweizer Bundesbahn 2009 durchführte. Denn rund um die Uhr ist sie dafür verantwortlich, dass täglich ca. 195.000 Tonnen Güter pünktlich und sicher an ihrem Zielort ankommen. Dr. Adrian Etter, der diesen OE-Prozess begleitete, beschreibt die Schritte dieses anspruchsvollen Projekts, bei dem die Schichtübergabe neu gestaltet wurde. Durch die intensive Einbindung aller Beteiligten gelang nicht nur eine reibungsfreie Einführung des verbesserten Prozesses, sondern entstand auch ein neues Verantwortungsbewusstsein bei den Beteiligten, das sogar eine Reorganisation überdauerte.
Organisationsentwicklung bei der SBB Cargo

Eine Geschäftseinheit gestaltet ihre Zukunft

Geschäftsprozesse zu optimieren, während gleichzeitig der Betrieb auf vollen Touren läuft, ist eine herausfordernde Aufgabe. Umso beeindruckender erscheint die Organisationsentwicklung, welche die Cargo Leitzentrale der Schweizer Bundesbahn 2009 durchführte. Denn rund um die Uhr ist sie dafür verantwortlich, dass täglich ca. 195.000 Tonnen Güter pünktlich und sicher an ihrem Zielort ankommen. Dr. Adrian Etter, der diesen OE-Prozess begleitete, beschreibt die Schritte dieses anspruchsvollen Projekts, bei dem die Schichtübergabe neu gestaltet wurde. Durch die intensive Einbindung aller Beteiligten gelang nicht nur eine reibungsfreie Einführung des verbesserten Prozesses, sondern entstand auch ein neues Verantwortungsbewusstsein bei den Beteiligten, das sogar eine Reorganisation überdauerte.

Die SBB Cargo ist das größte Gütertransportunternehmen der Schweiz. Sie hat einen Anteil von 23% des gesamten Schweizer Gütertransports der auf Straße und Schiene transportiert wird. Im Jahr 2012 erbrachte sie eine Verkehrsleistung von 12,345 Mrd. Nettotonnenkilometer – durchschnittlich transportierte sie dafür 195.000 Tonnen Güter täglich (SBB, 2012). Um diesen zentralen Beitrag zur Logistikkette der Schweizer Wirtschaft leisten zu können, koordiniert eine eigene Geschäftseinheit, die Cargo Leitzentrale (CLZ) rund um die Uhr die gesamten Güter- und Fahrzeugbewegungen.

Ein wichtiger Geschäftsprozess ist dabei die Schichtübergabe, die alle acht Stunden stattfindet. In einem Organisationsentwicklungsprozess (OE-Prozess) wurde 2009 diese Schichtübergabe analysiert und optimiert, um die Effizienz der CLZ kontinuierlich zu steigern. Ergebnisse dieses OE-Prozesses waren neben einem verbesserten Geschäftsprozess die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter Verantwortung nicht nur für ihre unmittelbaren Aufgaben während der Schicht übernehmen, sondern auch für die schichtübergreifende Logistikleistung des Unternehmens und für die Gestaltung der Betriebsabläufe.

Dieses Ergebnis war so nachhaltig verankert, dass es auch eine Reorganisation überdauerte, bei der die beiden Geschäftsfelder "Gütertransport Schweiz" und "Gütertransport Nord-Süd-Achse" organisatorisch getrennt wurden. Seit Januar 2011 ist die SBB Cargo für den Schweizer Binnenmarkt und die SBB Cargo International AG als Tochter der SBB Cargo für den internationalen Gütertransport auf der Nord-Süd-Achse (Deutschland-Italien) verantwortlich.

Im Folgenden beschreibe ich den Ablauf und die Gestaltung dieses OE-Prozesses. Zu seinen Besonderheiten zählen, dass er parallel zum laufenden Betrieb durchgeführt wurde und dass die Beteiligten im Dialog seine Inhalte wesentlich mitgestalteten. Abschließend leite ich aus meinen Erfahrungen im Rahmen dieses Projekts Erfolgsfaktoren ab, die sich auch auf andere Geschäftsprozessoptimierungen übertragen lassen.

Ausgangslage: Schichtbetrieb mit eingespielten Abläufen

Die Cargo Leitzentrale war eine, vom Leiter CLZ geführte, Geschäftseinheit im Geschäftsbereich "Cargo Produktion" der SBB Cargo. Dem Leiter CLZ waren fünf Fachdienstleiter unterstellt, die jeweils einen Fachdienst führten (s. Tabelle 1). Insgesamt arbeiteten in der CLZ bis zur Umstrukturierung rund 50 Personen.

Tabelle 1: Fachdienste der Cargo Leitzentrale.

Der Geschäftsbereich "Produktion", in dem die CLZ organisatorisch eingebettet war, sorgte für einen reibungslosen, pünktlichen und kundenorientierten Verlauf der Ganzzüge und des Wagenladungsverkehrs. Unter Wagenladungsverkehr verstehen wir die Beförderung von einzelnen Güterwagen und Stückgut. Ganzzüge verkehren im Block ohne Zwischenhalt von Lade- zu Entladebahnhof und bieten dadurch günstige Transportlösungen für Kunden mit grossen Nettotonnenleistungen an. Für den Geschäftsbereich "Produktion" stellte es einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, dass die CLZ zuverlässige und aktuelle Statusinformationen über die jeweiligen Transporteinheiten liefern konnte.

Neben der Produktion gab es noch zwei weitere Geschäftsbereiche, die eng mit der CLZ zusammenarbeiteten: Der Geschäftsbereich "Vertrieb" war für den Verkauf der Cargo-Produkte zuständig. Um den Kunden verbindliche Auskünfte geben zu können, benötigte der Vertrieb ebenfalls zuverlässige Informationen aus der CLZ. Der Geschäftsbereich "Unterhalt" war für Wartung sowie Unterhalt der Lokomotiven zuständig und arbeitete hierfür mit dem Fachdienst "Lok Leitung" bei der Planung der Betriebszyklen zusammen.

Die CLZ arbeitete 365 Tage pro Jahr im Dreischichtbetrieb rund um die Uhr. Ein Schichtleiter führte die Disponenten der verschiedenen Fachdienste, die in einem Sektor einer Großraumetage an Bildschirmarbeitsplätzen ihre jeweiligen Aufgaben durchführten. Innerhalb von 24 Stunden disponierte die CLZ rund 2.000 Züge. Da der Zugfahrplan unabhängig von den Schichtzeiten ist, so sind z.B. Güterzüge von Belgien nach Italien rund 21 Stunden unterwegs, waren die Schichtübergaben von besonderer Bedeutung für die Leistungsfähigkeit und die Arbeitsqualität der CLZ.

Aufgabenstellung: Wir wollen immer besser werden

Im hart umkämpften Gütermarkt war der Leiter CLZ beständig auf der Suche nach Möglichkeiten, um die Effizienz und Effektivität seiner Organisationseinheit zu steigern, die innerhalb der SBB Cargo eine Art Drehscheibenfunktion hatte. So waren z.B. die Arbeitsprozesse innerhalb der CLZ bereits nach ISO 9000 zertifiziert. Weiterhin hatte ich als Mitglied des konzerneigenen Beraterteams in den Jahren 2007/2008 in der CLZ einen OE-Prozess mit dem Fokus Ereignismanagement begleitet. Dabei ging es darum, wie man auf nicht planbare Vorkommnisse reagiert, die massiven Einfluss auf den Betrieb haben (Etter, 2012).

Der Leiter CLZ wandte sich 2009 erneut an mich, um die Qualität der Dispositionsarbeit weiter zu optimieren. Als Handlungsfelder benannte er die Teamperformance einer Schicht, die Kommunikation innerhalb der CLZ und die fachliche Führung der Schichtleiter. Er machte den Vorschlag, methodisch am zuvor durchgeführten OE-Prozess anzuknüpfen.

Ansatzpunkt: Geschäftsprozess Schichtübergabe

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