Einführung in die Netzplantechnik

Teil 3:
Termine berechnen

Welches Projektergebnis möglich ist, hängt entscheidend von der Terminplanung ab. Dies gilt für alle Branchen, egal ob es sich um den Markteintritt eines neuen Automodells pünktlich zur Internationalen Automobilausstellung, um einen Wahlkampf oder um ein Software-Release handelt. Dr. Georg Angermeier erläutert in seinem dritten Beitrag zur Netzplantechnik anhand eines Beispiels die Vorgehensweise bei der Ablauf- und Terminplanung. Er erklärt wichtige Begriffe wie etwa den "Kritischen Weg" und zeigt, wie Vorwärts- und Rückwärtsrechnung funktionieren, Pufferzeiten ermittelt und Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Einführung in die Netzplantechnik

Teil 3:
Termine berechnen

Welches Projektergebnis möglich ist, hängt entscheidend von der Terminplanung ab. Dies gilt für alle Branchen, egal ob es sich um den Markteintritt eines neuen Automodells pünktlich zur Internationalen Automobilausstellung, um einen Wahlkampf oder um ein Software-Release handelt. Dr. Georg Angermeier erläutert in seinem dritten Beitrag zur Netzplantechnik anhand eines Beispiels die Vorgehensweise bei der Ablauf- und Terminplanung. Er erklärt wichtige Begriffe wie etwa den "Kritischen Weg" und zeigt, wie Vorwärts- und Rückwärtsrechnung funktionieren, Pufferzeiten ermittelt und Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Sobald die Arbeitspakete des Projekts strukturiert, die Vorgänge definiert, ihre Dauern geschätzt und ihre Abhängigkeiten modelliert sind, kann der Projektablauf als Ganzes simuliert werden. Als Berechnungsmethoden dienen die Vorwärts- und die Rückwärtsrechnung innerhalb des Netzplans. Dabei möchte der Planer vor allem das frühest mögliche Projektende herausfinden und die Wege ermitteln, die die Projektdauer bestimmen.

Beispiel für Ablauf- und Terminplanung

Ein Beispiel soll dazu dienen, die Ablauf- und Terminplanung mit Hilfe der Netzplantechnik zu verdeutlichen. Projektstruktur und Zeiten sind in diesem Fall fiktiv und sollen lediglich die grundlegende Vorgehensweise aufzeigen. Der beschriebene Zeitdruck hingegen, der einen wesentlichen Einfluss auf die Terminplanung hat, ist realistisch. Der geplante Markteintrittstermin bestimmt den Projektablauf. Wird er nicht eingehalten, ist der Businessplan Makulatur und das Unternehmen gerät möglicherweise in Existenznöte.

Projekt "Mobiltelefon"

Die HighTech3000 GmbH will mit einer neuen Modellserie in den Mobiltelefonmarkt einsteigen und dazu eine Reihe von Entwicklungsprojekten starten. An der ersten Projektsitzung nehmen der Geschäftsführer, der Leiter Technische Entwicklung, die Leiterin Marketing und Marktforschung sowie der Terminplaner teil.

Der Geschäftsführer setzt den entscheidenden Meilenstein: Der Businessplan "Mobiltelefon" sieht vor, dass das Unternehmen ab Herbst des nächsten Jahres jeden Monat ein neues Modell heraus bringt. Das Startmodell muss bis zum 1. Oktober 2005 auf dem Markt platziert sein, da danach schon die Werbung für das Nachfolgemodell beginnt.

Der Leiter Technik hält dies für unrealistisch. Er sieht den Projektablauf in etwa so: Zunächst muss er Informationen über die Kundenanforderungen bekommen. Dann kann er das neue Modell konzipieren, ein Labormodell für Tests konstruieren, Prototypen bauen und anschließend die Nullserie starten. Erst danach kann das Modell in die Produktion gehen. Die erste Auslieferung ist frühestens 50 Arbeitstage nach Produktionsbeginn möglich. Der Techniker glaubt nicht, dass das Projekt innerhalb eines Jahres abzuschließen ist, und rechnet insgeheim damit, dass sich der Termin für den Projektabschluss um ein halbes Jahr verzögert.

Die Leiterin Marketing und Marktforschung erklärt, dass sie für eine Kundenbefragung und deren Auswertung 50 Arbeitstage benötigt. Vor allem aber muss die Werbekampagne mindestens ein Vierteljahr vor ihrem Beginn verbindlich gebucht werden. Um die richtige Zielgruppe zu erreichen, braucht sie zumindest Informationen über das Grobkonzept des neuen Mobiltelefons. Je nach Preisklasse des jeweiligen Modells muss sie ganz unterschiedliche Werbekampagnen buchen. Sobald ein Prototyp vorliegt, lässt sie von der Agentur die Werbemittel erstellen, damit sie für die Werbekampagne rechtzeitig zur Verfügung stehen.

Der Terminplaner erarbeitet aus diesen Angaben eine erste Grobskizze für den Netzplan (Bild 1). Für eine Aussage über die voraussichtliche Projektdauer und darüber, ob das Projekt zum gesetzten Termin abgeschlossen ist, benötigt er je Vorgang noch die Dauer und den Starttermin des Projekts.

Bild 1: Die einfachste Form des Ablaufplans reiht alle Vorgänge nacheinander auf.

Einen Netzplan erstellen

Ein erster Netzplan lässt sich aufstellen, wenn derStarttermin des Projektsund die Dauer jedes Vorgangs bekannt sind. Während die Theorie (vgl. Teil 1 der Netzplan-Serie: Den Faktor Zeit beherrschen) viele Bewertungsmöglichkeiten einer genannten Dauer kennt, spielen in der Praxis politische und psychologische Momente eine große Rolle. In unserem Beispiel etwa schätzt der Leiter Technik als Dauer für die Entwicklung des Labormodells einen sehr optimistischen Wert. Ein Geschäftsführer fasst derartige Schätzungen von Dauern in der Regel als maximale auf und geht deshalb davon aus, dass er sie um mindestens 25% senken kann, ohne das Ergebnis zu gefährden.

Für die praktische Vorgehensweise empfiehlt sich für Sie als Terminplaner:

  • Besprechen Sie Schätzungen von Dauern und Aufwänden im ersten Anlauf immer nur im Einzelgespräch mit den Betroffenen. Wenn Controller oder Vorgesetzte dabei sind, werden diese nur den während der Diskussion genannten minimalen Wert akzeptieren.
  • Erfragen Sie Schätzwerte niemals "zwischen Tür und Angel". Vereinbaren Sie einen eigenen Termin dafür. Diese Besprechung muss nicht lange dauern. Zehn Minuten können vollkommen ausreichen.
  • Fragen Sie den Schätzer nach Erfahrungswerten aus anderen Projekten. Damit können sie das Problem der Über- oder Unterschätzungen abmildern, das zum Beispiel dann entsteht, wenn Projektbeteiligte das Projekt ablehnen oder wesentliche Schwierigkeiten missachten.
  • Lassen Sie sich vom Schätzer erklären, was bei der Aufgabe alles zu tun ist. Damit präzisiert er nicht nur seine Datenbasis, sondern liefert auch gleich Informationen für die Bestimmung der Abhängigkeiten.
  • Entwickeln Sie Ihre eigene Datenbasis. Aus jedem Projekt ergeben sich Erfahrungswerte zu den tatsächlichen Dauern von Vorgangstypen. Ein einziger Vergleichswert ist immerhin ein Orientierungspunkt. Zehn Vergleichswerte stellen bereits eine komfortable Datenbasis dar, aus der Sie alle statistischen Größen ermitteln können. Diese objektive Datenbasis sollten Sie allen Betroffenen offen legen, damit Ihre Planung transparent wird und eine gemeinsame Wissensbasis entstehen kann.
  • Bei abgeschlossenen Projekten ermöglicht die tatsächliche Dauer im Vergleich mit der ursprünglichen Schätzung eine Aussage über Qualität und Strategie des Schätzers. Gehen Sie mit Ihrem Urteil über Schätzwerte vorsichtig um.Zum einen könnte es als Kritik an der Leistungsfähigkeit der…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Den Faktor Zeit beherrschen

Die Netzplantechnik ist ein wahrer Klassiker: Sie stammt aus Zeiten, in denen es den Begriff "Projektmanagement" noch gar nicht gab. Doch an ihrem ebenso einfachen wie genialen Grundprinzip hat sich bis heute nichts geändert. Das macht die …

Teil 2:
Abhängigkeiten bestimmen und modellieren

Ist der Aufwand für eine genaue Terminplanung gerechtfertigt? Welche Arbeitsschritte sind Pflicht, wo beginnt die Kür? Jeder Projektmanager, der eine systematische Projektplanung betreiben möchte, sieht sich mit diesen Fragen konfrontiert.