Der Pool an methodisch durchgeführten und fertig gestellten Projekten umfasst bei 1&1 derzeit etwa 500 Projekte. Vom Auftraggeber als qualitativ hochwertig bewertet wurde davon jedoch nur ein kleiner Teil. Positiv fielen vor allem solche Projekte auf, die nicht nur sehr gut und schnell, sondern auch mit minimalem Methodeneinsatz durchgeführt wurden. Die schnellsten darunter wurden typischerweise sogar weit gehend ganz ohne den Einsatz üblicher PM-Methoden gefahren. Aus diesen Beobachtungen lassen sich folgende Schlüsse ziehen:

1. Es besteht offensichtlich ein Unterschied zwischen "der Plan wurde eingehalten" und "das Projektergebnis ist im Sinne des Auftraggebers sehr gut".
2. Es gibt einen Faktor, der jenseits vom Einsatz herkömmlicher PM-Methoden wesentlich zu einem sehr guten Projektergebnis beiträgt.

Im Folgenden erfahren Sie, welcher Faktor das bei 1&1 ist und wie er wesentlich dazu beiträgt, Projekte effizient, Kosten sparend und zur Zufriedenheit des Auftraggebers fertig zu stellen.

Abweichende Erwartung des Auftraggebers

Die erste Schlussfolgerung führt zu der Erkenntnis, dass das magische Zieldreieck aus Qualität, Geschwindigkeit und Kosten in Wirklichkeit nicht nur aus einem, sondern aus drei unterschiedlichen Zielsystemen besteht (Bild 1). Einerseits ergeben die zwischen Projektmanager und Auftraggeber verhandelten Eckdaten (der Plan) ein Zieldreieck. Dem gegenüber steht der ursprüngliche Wunsch des Auftraggebers. Zwischen beiden liegt meist das physikalisch oder physiologisch maximal Erreichbare.

Bild 1: Der Auftraggeber wünscht sich ursprünglich mehr, als sich realisieren lässt. Die Planungen bleiben unter dem, was möglich ist. Was maximal erreichbar ist, liegt dazwischen.

Projektmanagement-Methoden, die sich damit befassen, wie sich die maximal möglichen Ziele erreichen lassen, gibt es kaum. Stattdessen geht es vorwiegend darum, mit dem Auftraggeber ein Zielsystem zu verhandeln, das aller Wahrscheinlichkeit nach erreicht werden kann. Darüber hinaus konzentriert sich ein Großteil der Methoden auf die Früherkennung von Planabweichungen während der Durchführung. Wie weit der verhandelte Plan aber von den maximal möglichen und damit auch von den erwarteten Zielen abweicht, wird oft nicht betrachtet. Die Abweichungen werden stattdessen als gegeben hingenommen.

Zusätzlich gibt es dabei einen Konflikt: Je methodischer der Projektmanager vorgeht, umso mehr Verwaltungs- und Kommunikationsaufwand entsteht. Dieser Aufwand, der die Geschwindigkeit senkt und die Kosten erhöht, muss bei der Planung berücksichtigt werden und beeinflusst das Zieldreieck (den Plan). Das heißt, je größer der Methodeneinsatz ist, desto wahrscheinlicher wird es, dass das verhandelte Zieldreieck vom maximal möglichen oder gewünschten negativ abweicht.

Schlüsselfaktoren: Mitarbeiterverhalten und Vertrauen

Die zweite Schlussfolgerung erfordert eine Analyse, worin der wirksame Unterschied zwischen den weniger guten und den sehr guten Projekten besteht. Die Erfahrungen bei 1&1 zeigen, dass sehr gute, schnelle und qualitativ hochwertige Projekten zwei Merkmale aufweisen:

• Die Teammitglieder zeigen hohe Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit.
• Der Vertrauensgrad zwischen den Teammitgliedern ist hoch.

Teammitglieder in Projekten, die mit einem sehr guten Ergebnis abschließen, sprechen typischerweise offene Punkte schnell an, arbeiten möglichst eigenständig und kümmern sich direkt um ihre Vorleistungen. Bei Aufgaben geben sie nur Zusagen, die sie einhalten können, und konzentrieren sich im Folgenden darauf, diese auch tatsächlich einzuhalten. Außerdem sorgen sie dafür, dass Probleme schnell kommuniziert werden, so dass keine "unangenehmen Überraschungen" auftreten.

Dieses Verhalten hilft, Aufwand und Kosten für die Beseitigung etwaiger Probleme gering zu halten - was wiederum der wertschöpfenden Arbeit zu Gute kommt. Wird ein Problem unverzüglich bekannt gemacht, hat der Projektmanager häufig noch die Möglichkeit, die Folgen einzudämmen. Mit jedem Tag Verzögerung wird die Problembeseitigung aufwändiger, wenn nicht sogar unmöglich.

Das geschilderte kooperative und eigenverantwortliche Verhalten der Mitarbeiter steigert gleichzeitig den Vertrauenslevel. In einem Team, in dem das gegenseitige Vertrauen hoch ist, kann viel Aufwand, der nicht direkt wertschöpfend ist, entfallen. Es ist möglich, weicher zu spezifizieren, da ja im Zweifelsfall nachgefragt wird. Man muss nicht wissen, wie der andere seine Aufgabe löst, denn man kann ja darauf vertrauen, dass er es richtig macht. Man muss den Fortschritt und die Qualität nicht kontrollieren, da man sich auf den anderen Verlassen kann.

Daraus kann man folgenden Schluss ziehen: