High-Speed-Projektmanagement bei 1&1

Teil 2: So funktioniert es in der Praxis
Eine Projektorganisation, die in hohem Maß auf Eigenverantwortlichkeit, Kooperationsbereitschaft und vollständiges Vertrauen zwischen den Teammitgliedern setzt, ermöglicht, Projekte in einer Geschwindigkeit durchführen, die mit traditionellen Methoden nur schwer erreichbar wäre. Wolfram Müller stellt ein Vorgehensmodell für ein solches High-Speed-Projektmanagement vor und verdeutlicht die Vorgehensweise anhand eines ehrgeizigen Projekts bei der 1&1 Internet AG, bei dem die Projektlaufzeit von sechs Monaten auf sechs Wochen verkürzt werden konnte.

Trotz einer Vielzahl an Projekten, die bei 1&1 methodisch geplant und termingerecht abgeschlossen wurden, bewertete der Auftraggeber diese nur in wenigen Fällen als hochwertig. Positiv fielen vor allem diejenigen Projekte auf, die nicht nur gut und schnell, sondern auch mit minimalem Methodeneinsatz durchgeführt wurden. Der weitgehende Verzicht auf PM-Methodik beschleunigte die Durchführung und reduzierte so die Kosten.

Wesentlich für den Projekterfolg waren in den untersuchten Fällen die besonders ausgeprägte Eigenverantwortlichkeit und Kooperationsbereitschaft der Teammitglieder, die zu einem hohen Vertrauenslevel führten. Dieser erst ermöglichte den weitgehenden Verzicht auf herkömmliche PM-Methoden, was wiederum zu der beschriebenen Beschleunigung führte.

Der erste Teil des Beitrags beschäftigt sich mit der Frage, welche Grundprinzipien einer kooperativen und eigenverantwortlichen Zusammenarbeit zugrunde liegen und wie sich die Mitarbeiter auf dieses Verhalten "einschwören" lassen. Im vorliegenden zweiten Teil wird daraus eine Methodologie für "High-Speed-Projekte" abgeleitet und deren Umsetzung an einem konkreten Beispiel aus dem IT-Umfeld von 1&1 beschrieben.

Projektmethodologie für High-Speed-Projekte

Um ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit im Projektteam sicherzustellen, müssen folgende vier Verhaltensprinzipien (siehe Teil 1 des Artikels) erfüllt sein:

  • Jeder Projektmitarbeiter meldet Probleme und Informationsbedarf sofort ("Sofort-Prinzip").
  • Am Projekt beteiligte Fachabteilungen kommunizieren direkt miteinander und beschaffen sich notwendige Vorleistungen selbst ("Direkt-Prinzip").
  • Vereinbarungen werden mit einer besonders hohen Verbindlichkeit getroffen ("Vertrags-Prinzip").
  • Eine schnelle, lösungsorientierte Kommunikation sorgt für hohe Transparenz (Prinzip "keine Überraschungen").

Aus diesen Prinzipien lässt sich eine einfache Methodologie für High-Speed-Projekte ableiten. Sie wurde bereits bei einigen Projekten erfolgreich angewandt und damit verifiziert.

Der Projektmanager wird durch das eigenverantwortliche und zielorientierte Verhalten der Teammitglieder deutlich entlastet und kann sich auf die drei folgenden wesentlichen Projektmanagement- und Projektprozesse konzentrieren:

  1. Vertrauenslevel steigern:
    Das Verhalten der Teammitglieder im Sinne der vier Verhaltensprinzipien verbessern.
  2. Arbeitspakete bearbeiten:
    Arbeitspakete klären, strukturieren, delegieren, priorisieren, bearbeiten, integrieren
  3. Klarheit schaffen, wo es der Verantwortliche des Arbeitspakets selbst nicht kann:
    Offene Punkte priorisieren, eskalieren und klären.

Die drei Prozesse zeigen folgende Eigenschaften (Bild 1):

  1. lose Kopplung
  2. viele Instanzen des gleichen Prozesses
  3. rekursive Anwendung des Prozesses "Arbeitspakete erledigen"

Lose Kopplung: Die drei Prozesse sind nur lose miteinander gekoppelt - sie haben wenige Schnittstellen und müssen nur wenig Information austauschen. Aus dem Prozess #1 "Vertrauenslevel steigern" wird nur die Information über den aktuellen Vertrauenslevel eines Teammitglieds in Prozess #2 "Arbeitspakete bearbeiten" zur Steuerung der Arbeitspaketgröße verwendet. Der Prozess #3 "Klarheit schaffen" erhält seinen Input in Form von Eskalationen aus den beiden anderen.

Bild 1: Die drei Prozesse im High-Speed-Projektmanagement.

Viele Instanzen: Der Paradigmenwechsel des hier vorgestellten High-Speed-Projektmanagements besteht darin, dass es viele Instanzen (Kopien) des gleichen Prozesses gibt, die jeweils ein Element des betreffenden Arbeitsvorrates behandeln.

Das bedeutet, dass die drei Prozesse nicht phasenweise Schritt für Schritt nacheinander abgearbeitet werden. Vielmehr hat jeder Prozess stets einen Arbeitsvorrat an Elementen, auf die er wiederkehrend angewendet wird. Der Arbeitsvorrat des Prozesses "Vertrauenslevel steigern" besteht aus den Teammitgliedern, beim Prozess "Arbeitspakete bearbeiten" aus den Arbeitspaketen und beim Prozess "Klarheit schaffen" aus den Eskalationen. Jedes Element kann sich dadurch in einem anderen Prozessschritt befinden. Die Elemente müssen laufend neu priorisiert werden, so dass die Prozesse ihren Arbeitsvorrat stets nach Dringlichkeit und Wichtigkeit behandeln. Es ist jederzeit möglich, dass neue Elemente in den Arbeitsvorräten auftauchen und sich damit in den Prozess einreihen.

Der Projektmanager verfolgt das Ziel, diese Arbeitsvorräte so weit wie betriebswirtschaftlich sinnvoll abzuarbeiten. Dabei gelten für die Prozesse unterschiedliche Rahmenbedingungen. Der Prozess "Vertrauenslevel steigern" zielt zwar auf vollständiges Vertrauen ab, kann aber nur innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit vorangetrieben werden. Für den Prozess "Arbeitspakete bearbeiten" gilt die Kundenzufriedenheit als Kriterium - im Verlauf eines Projekts zeigt sich oft, dass die letzen Prozentpunkte der vereinbarten Leistung vom Kunden nicht mehr benötigt werden. Der Prozess "Klarheit schaffen" muss immer soweit abgearbeitet werden, dass die Arbeitspakete erledigt werden können.

Bild 2: Jeder Prozess wird mehrfach auf jedes Element seines Arbeitsvorrates angewandt. Das Bild zeigt dies am Beispiel des Prozesses "Arbeitspakete bearbeiten".

In den folgenden Prozessvisualisierungen wird das Symbol für einen Arbeitsvorrat verwendet. Die einzelnen Prozessschritte werden parallel auf alle Elemente dieses Arbeitsvorrats angewendet.

Rekursive Anwendung: Der Prozess "Arbeitspakete bearbeiten" wird für jedes neu gefundene Arbeitspaket selbst neu gestartet. Dadurch bildet sich eine hierarchische Struktur von Arbeitspakten aus, bei der jedes untergeordnete Element denselben Regeln gehorcht wie die gesamte Struktur. Durch die zu etablierenden Verhaltensweisen wird der Projektmanager hierbei weitgehend entlastet. Er muss letztendlich nur dafür sorgen, dass das Projekt möglichst sinnvoll in Arbeitspakete strukturiert wird und die Verantwortlichkeiten klären. Der jeweilig Verantwortliche wendet die identische Methodologie auf sein Arbeitspaket an. Es bildet sich damit die klassische Baumstruktur des Projektstrukturplans aus.

Bild 3: Der Prozess "Arbeitspakete bearbeiten" verzweigt rekursiv. Er kann selbst wieder auf Unter-Arbeitspakete angewendet werden.

Der Projektmanager kennt dabei nur die Arbeitspakete, für die er selbst zuständig ist. Er verlässt sich vollständig darauf, dass wiederum jeder Arbeitspaketverantwortliche sein Arbeitspaket eigenverantwortlich wie ein eigenständiges Projekt leitet.

Beispielprojekt: Einführung neuer DSL-Technologie unter Zeitdruck

Die vorgestellte Methodologie bewährte sich bei einem Projekt in der jüngeren Vergangenheit mit besonders herausfordernder Zielsetzung.

Die DSL-Produktpalette der 1&1 Internet AG war auf eine neue Technologie und einen neuen Vorleistungslieferanten umzustellen. Eine neue Hardware-Generation musste integriert werden. Alle Prozesse (Bestellung, Clearing, CRM) waren auf den neuen Vorleistungslieferanten umzustellen.

Es herrschte extremer Zeitdruck. Für die Umstellung standen nur wenige Wochen zur Verfügung anstatt - wie sonst für solche Projekte branchentypisch - einige Monate. Der Online-Termin war fest vorgegeben und erforderte eine Projektlaufzeit über Feiertage hinweg.

Zwei gleichgestellte Projektleiter - jeweils bei der 1&1 und dem Partner - leiteten das Projekt. Jeder von ihnen kannte zwar seine eigenen Teammitglieder, nicht aber die des Partnerunternehmens. Es gab auch keine Möglichkeit, diese während des Projekts persönlich kennen zu lernen. Erschwerend kam hinzu, dass bei Projektstart die Details des Projektauftrags weitgehend unbekannt waren.

Im Folgenden werden die drei grundlegenden Prozesse detailliert dargestellt und jeweils anhand des Beispiels veranschaulicht.

Prozess 1: Vertrauenslevel steigern

Ziel dieses Prozesses ist es, das Verhalten der Teammitglieder im Sinne der vier Verhaltensprinzipien zu verbessern. Hierzu bedient man sich des möglichst schnellen und direkten positiven und negativen Feedbacks.

Bild 4: Der High-Speed-Projektmanager versucht, den Vertrauenslevel jedes Teammitglieds beständig zu erhöhen.

Bei der hier vorgeschlagenen Methodologie ist es wichtig, sich gedanklich von einem linearen Prozess zu verabschieden, in dem alle Teammitglieder den gleichen Level erreicht haben. Der Prozess wird für jedes Teammitglied einzeln durchlaufen. Nicht jedes Teammitglied ist hierbei auf demselben Stand. Bei jedem neuen Teammitglied wird der Prozess für dieses individuell neu gestartet.

Schritt 1.1 Verhaltensprinzipien vereinbaren: Der Projektmanager sorgt dafür, dass jedes neue Teammitglied die vier Verhaltensprinzipien versteht und sich verpflichtet, diese einzuhalten. Dies kann im Kick-off passieren - aber auch informell im persönlichen Gespräch.
Schritt 1.2 Vertrauenslevel beurteilen: Der Projektmanager beurteilt informell den Vertrauenslevel des jeweiligen Teammitglieds
(z.B. -10 offenes Misstrauen, 0 = neutral/keine Erfahrung, +10 = blindes Vertrauen wie zu sich selbst). Dies macht jeder Projektmanager für sich individuell. Es werden keine Listen geführt - es geht um das gefühlte Vertrauen.
Schritt 1.3 Arbeitspakete eigenständig bearbeiten: Je nach Vertrauenslevel bemisst der Projektmanager
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