Interkulturelle Kompetenz: Wie heterogene Teams zu Partnern werden

Wer mit Menschen aus fremden Kulturen zusammenarbeitet, muss deren Sitten und Gebräuche, Gefühle und Befindlichkeiten kennen und respektieren. Und er muss umgekehrt auch dazu fähig sein, seinen Partnern aus anderen Kulturkreisen die eigenen Verhaltensweisen verständlich zu machen. Nur wer Unterschiede bewusst wahrnimmt, vermeidet Kosten, Zeitverluste, Fettnäpfchen und Konflikte. Jörg Storm beschreibt in seinem Beitrag, welche Kompetenzen und Regeln für ein erfolgreiches Miteinander in multikulturellen Projekten notwendig sind.

Interkulturelle Kompetenz: Wie heterogene Teams zu Partnern werden

Wer mit Menschen aus fremden Kulturen zusammenarbeitet, muss deren Sitten und Gebräuche, Gefühle und Befindlichkeiten kennen und respektieren. Und er muss umgekehrt auch dazu fähig sein, seinen Partnern aus anderen Kulturkreisen die eigenen Verhaltensweisen verständlich zu machen. Nur wer Unterschiede bewusst wahrnimmt, vermeidet Kosten, Zeitverluste, Fettnäpfchen und Konflikte. Jörg Storm beschreibt in seinem Beitrag, welche Kompetenzen und Regeln für ein erfolgreiches Miteinander in multikulturellen Projekten notwendig sind.

Wer mit Menschen aus fremden Kulturen zusammenarbeitet, muss deren Sitten und Gebräuche, Gefühle und Befindlichkeiten kennen und respektieren. Und er muss umgekehrt auch dazu fähig sein, seinen Partnern aus anderen Kulturkreisen die eigenen Verhaltensweisen verständlich zu machen. Nur wer Unterschiede bewusst wahrnimmt, vermeidet Kosten, Zeitverluste, Fettnäpfchen und Konflikte. Und er kann die Synergieeffekte multikultureller Zusammenarbeit besser nutzen.

"Interkulturelle Kompetenz" heißt das Schlüsselwort im Zusammenhang mit multikulturellen Projekten. Das ist keine neuartige Qualifikation oder Fähigkeit, sondern eine Kombination sozialer, kognitiver und kommunikativer Kompetenzen, gepaart mit Wissen über die eigene Kultur und Partnerkulturen.

Zwei Beispiele: Japan und die USA

Die folgenden Länderprofile sollten Sie mit ausreichend kritischer Distanz betrachten. Denn wenn Sie über die Kultur einer Gruppe reden, heißt das immer auch, dass Sie in einem gewissen Maße verallgemeinern müssen.

Japan

Japaner steuern ihren Gesichtsausdruck und ihre Körpersprache im Allgemeinen äußerst vorsichtig. Das tun sie, weil sie nach Harmonie streben und Prestigeverluste vermeiden möchten. Aus diesem Streben entsteht eine charakteristische Sprache, die für viele westliche Manager schwer zu deuten ist. Diese sollten sich bemühen, Japanisch sprechen zu lernen, um das Vertrauen ihrer japanischen Kollegen oder Geschäftspartner zu gewinnen.

Beispiel

Ein oft zitiertes Beispiel beschreibt den in Japan üblichen Gebrauch des Worts "Ja" zu allen Fragen. Nehmen wir an, ein europäischer oder amerikanischer Manager stellt einem japanischen Geschäftspartner die Frage: "Stimmen Sie mit mir darin überein, dass der 15. März ein passender Stichtag ist?" Die Antwort lautet wahrscheinlich "Ja".

Man kann dieses "Ja" aber unterschiedlich auslegen. Die erste Interpretationsmöglichkeit ist: "Ja, ich stimme mit Ihnen darin überein, dass der 15. März ein passender Stichtag ist." Eine andere wäre: "Ja, ich denke, dass der 15. März angebracht ist. Aber ich weiß nicht, ob wir ihn einhalten können." Eine dritte Möglichkeit: "Ja, ich höre, was Sie sagen. Aber ich glaube nicht, dass das sinnvoll ist."

Bei der Zusammenarbeit mit anderen Kulturen haben die Japaner erkannt: Auf eine direkte Art und Weise "Nein" zu sagen, ist die schwierigste Lektion, die sie lernen müssen.

USA

Im Zusammenhang mit den USA wird häufig die Vorstellung von einer entspannten und natürlichen Gesellschaft erwähnt. Diese Natürlichkeit resultiert aus dem amerikanischen Glauben, dass Hierarchien und Formalitäten keine Rolle spielen sollten. Gleichheit wird als höchstes Ideal gesehen. Neben dem Glauben an Frieden ist Selbstbestätigung ein zentraler Punkt im kulturellen Denken der Nordamerikaner. Sie bemühen sich stets, sich positiv auszudrücken, und bringen Kritik so an, dass sie nicht verletzt.

Beispiel

Ein japanischer Geschäftsmann arbeitet in einem amerikanischen Unternehmen. Sein Abteilungsleiter beschließt, mit dem Team ein Brainstorming durchzuführen. Alle Mitarbeiter bringen ihre Ideen ein, doch der Japaner sagt nichts. Er hört nur zu und nickt. Der Abteilungsleiter versucht, ihn dazu anzuregen, sich an dem Brainstorming zu beteiligen. Doch bald gibt er entmutigt auf. Der Japaner verlässt kurz darauf die Sitzung, zutiefst verunsichert. Er hatte erwartet, dass der Abteilungsleiter die Initiative ergreift und die Gruppe während des gesamten Meetings führt. Es war ihm zudem sehr unangenehm, Ideen ohne jegliche Vorbereitung vortragen zu müssen. Er hatte Angst, dass seine Vorschläge vielleicht unbrauchbar sind bzw. nicht den Vorstellungen des Abteilungsleiters entsprechen. Seiner Meinung nach hätten schlechte Ideen darauf hingedeutet, dass er nicht fähig ist, seine Aufgaben gut zu erledigen.

Mit den Unterschieden umgehen

Wie sollte ein Projektmanager oder Projektteilnehmer mit kulturellen Unterschieden umgehen?

  • Der Projektmanager muss sich der kulturellen Unterschiede in der sozialen Etikette bewusst sein.
  • Er sollte soziale Störungen registrieren und ihre Ursachen erforschen.
  • Standards für soziales Verhalten sind abhängig von persönlichen und kulturellen Orientierungen. Die Teilnehmer multikultureller Meetings sollten deshalb voreilige persönliche Urteile über andere vermeiden.
  • Der Projektmanager muss verstehen, was andere Projektteilnehmer erwarten, damit sie sich während eines Meetings wohl fühlen können. Und er sollte wissen, was sie in ihrem Umfeld brauchen, um die sozialen Verpflichtungen zu erfüllen, mit denen sie in diesem Meeting konfrontiert werden.
  • Alle Projektteilnehmer sollten das Projekt dazu nutzen, ihr Repertoire an sozialen Verhaltensweisen im Arbeitsumfeld auszubauen.

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