Aus Euphorie wird Ernüchterung Kein Erfolg mit Scrum – vier Gründe für das Scheitern

Die Euphorie bei der Einführung von Scrum ist oft groß – verspricht man sich doch von Scrum eine höhere Wirtschaftlichkeit und innovativere Produkte. Doch in manchen Fällen macht sich schnell Ernüchterung breit. Die angestrebten Effekte lassen sich nicht realisieren, Scrum gilt nach kurzer Zeit als gescheitert. Marc Bleß stellt vier typischen Ursachen für das Scheitern vor und beschreibt einen pragmatischen Ansatz, um das Problem an der Wurzel zu packen.

 

Aus Euphorie wird Ernüchterung Kein Erfolg mit Scrum – vier Gründe für das Scheitern

Die Euphorie bei der Einführung von Scrum ist oft groß – verspricht man sich doch von Scrum eine höhere Wirtschaftlichkeit und innovativere Produkte. Doch in manchen Fällen macht sich schnell Ernüchterung breit. Die angestrebten Effekte lassen sich nicht realisieren, Scrum gilt nach kurzer Zeit als gescheitert. Marc Bleß stellt vier typischen Ursachen für das Scheitern vor und beschreibt einen pragmatischen Ansatz, um das Problem an der Wurzel zu packen.

 

Am Anfang Ihrer agilen Reise wird das Management irgendwann so weit sein, dass es voller Begeisterung ausruft: "Ja, das müssen wir unbedingt machen!" Die Euphorie ist groß und die Erwartungen an die Agilität mindestens ebenso. Spulen wir allerdings nun einige Monate vor, ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass von der anfänglichen Euphorie nicht mehr viel zu spüren ist. Stattdessen existiert Ernüchterung und die Versprechungen agiler Methoden wurden entzaubert. Sie werden dann Sätze hören wie:

• "Agil hat bei uns alles nur schlimmer gemacht."

•"Agil haben wir schon probiert, das hat ja auch nicht funktioniert."

• "Scrum hat uns mit Problemen konfrontiert, die wir vorher gar nicht hatten."

Das Wort "Agil" ist in Ihrem Unternehmen damit bis auf weiteres verbrannt und agile Methoden werden nicht mehr länger als möglicher, besserer Weg betrachtet.

Die Gründe für das Scheitern agiler Methoden können vielfältig sein. Dieser Artikel beleuchtet typische Symptome, weshalb agile Methoden in der Praxis scheitern und gibt Handlungsempfehlungen, welche Gegenmaßnahmen Sie ergreifen können.

Kreislauf des Scheiterns

Der Grund für das Scheitern agiler Methoden wie auch vieler Veränderungsprozesse liegt an einem Verhalten, das die Beseitigung der eigentlichen Problemursachen verhindert. Organisationen sind meistens sehr gut darin, die existierenden Probleme zu identifizieren, da diese leicht beobachtbar sind und sich anhand von Verhaltensweisen und Zuständen ausmachen lassen.

Doch in vielen Unternehmen fehlt hier bereits als nächster Schritt die Identifikation der eigentlichen Ursachen, die sich unter dem Problem befinden. Die typischen Widerstände liegen begründet in der Angst vor zu viel Transparenz und äußern sich gerne in Aussagen wie:

  • "Ja, das ist schon richtig, aber das können wir hier so nicht kommunizieren."
  • "Wir haben schon genug Baustellen, dieses Fass wollen wir jetzt nicht auch noch aufmachen."

Solche Widerstände können schnell einen Kreislauf in Gang bringen, in dem sich die gleichen Probleme bzw. Symptome immer wieder beobachten lassen, aber deren nachhaltiges Beseitigen letztendlich nicht gelingt (s. Bild 1).

Bild 1: Der Kreislauf des Scheiterns.

Sie befinden sich glücklicherweise jedoch noch am Anfang Ihrer agilen Einführung und die Euphorie ist noch sehr groß. Das bedeutet, Sie haben z.B. über Retrospektiven nicht nur die richtigen Mittel an der Hand, den Problemen auf den Grund zu gehen, sondern können auch gleich noch die richtigen Maßnahmen festlegen, um diese Ursachen zu beseitigen.

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Guest

Frappierend, wie ausserordentlich präzise analysiert und zutreffend Sie Erfahrungen und Symptome beschreiben! JEDER einzelne Satz ist es wert 2x gelesen und verinnerlicht zu werden. DANKE für diesen Beitrag, ich werde ihn weiter tragen.

 

Wolfram
Müller

Ja gute Analyse ;-) Aus unserer Erfahrung läßt sich die Verantwortungsfrage aber oft auf eine Frage reduzieren: "Hat die oberste Führung verstanden, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte keine Verantwortung übernehmen können, sobald die Anzahl der aktiven Projekte/Initiativen größer wird als die tatsächliche Leistungsfähigkeit?" Sobald ein Mensch mehr Aufgaben hat als er verarbeiten kann verliert er alle Verantwortung. Wenn man wirklich agil werden will muss man akzeptieren, dass Ressorucen auf Arbeit warten (wenn auch nur kurz). Und das fällt den meisten Cheffs extrem schwer zu akzeptieren. cu Wolfram

 

Guest

mir gefällt die Bezeichnung Anti-Pattern anstelle von Dysfunktionen. Das Buch "The Five Disfunctions of a Team" erweitert jedoch die Anzahl Ihrer 3 zentralen Anti-Pattern. Insgesamt bin ich mit Ihrer Darstellung einverstanden. VG Christopher