Klare Prozesse nach Einführung eines "Virtuellen PMO" bei Sanofi Deutschland

Unter einem PMO können sich mittlerweile viele etwas vorstellen. Was aber was macht ein "Virtuelles PMO" aus? Stefan Konrad hat ein solches mit aufgebaut. Er erläutert, warum sich die IT für die Produktion von Sanofi in Frankfurt zunächst für diese PMO-Variante entschieden hat und was man bei Sanofi unter einem "Virtuellen PMO" versteht. Der Autor beschreibt, wie dieses PMO personell ausgestattet ist, welche Leistungen es erbringt, welchen Nutzen es für das Unternehmen stiftet – und welche Lessons Learned aus der Einführung gezogen werden konnten. Die positiven Erfahrungen führten dazu, dass das aus einem "U-Boot-Projekt" hervorgegangene PMO mittlerweile in der Organisationsstruktur fest verankert ist.

Klare Prozesse nach Einführung eines "Virtuellen PMO" bei Sanofi Deutschland

Unter einem PMO können sich mittlerweile viele etwas vorstellen. Was aber was macht ein "Virtuelles PMO" aus? Stefan Konrad hat ein solches mit aufgebaut. Er erläutert, warum sich die IT für die Produktion von Sanofi in Frankfurt zunächst für diese PMO-Variante entschieden hat und was man bei Sanofi unter einem "Virtuellen PMO" versteht. Der Autor beschreibt, wie dieses PMO personell ausgestattet ist, welche Leistungen es erbringt, welchen Nutzen es für das Unternehmen stiftet – und welche Lessons Learned aus der Einführung gezogen werden konnten. Die positiven Erfahrungen führten dazu, dass das aus einem "U-Boot-Projekt" hervorgegangene PMO mittlerweile in der Organisationsstruktur fest verankert ist.

Sanofi ist ein integrierter Gesundheitskonzern mit weltweit mehr als 110.000 Mitarbeitern, einem Jahresumsatz von knapp 35 Mrd. Euro in 2012 und in mehr als 100 Ländern präsent. Damit gehört es zu den größten Unternehmen der Pharmabranche. Das Produktportfolio umfasst eine große Bandbreite an Medikamenten und Impfstoffen. Der Standort Frankfurt am Main stellt mit etwa 7.000 Mitarbeitern den größten Einzelstandort im Konzern dar. Davon arbeiten ca. 4.500 Mitarbeiter in der Produktion. Hier werden neben Wirkstoffen auch sterile Fertig-Arzneimittel sowie Injektions-Pens für Insulinprodukte gefertigt.

In den vergangenen Jahren hat sich der Konzern stetig weiterentwickelt. Dies machte es auch erforderlich, die existierenden Informationssysteme im Bereich der Produktion anzupassen. Diese Anpassungen lassen sich teilweise in wenigen Tagen, teilweise aber auch nur mit einem Aufwand von mehreren Mannjahren durchführen. Durch die Vielzahl der angeforderten Änderungen stand das Leitungsteam der Produktions-IT vor der Herausforderung, die vorhandenen begrenzten Ressourcen den Projekten zuzuordnen, die für das Unternehmen den höchsten Nutzen stiften, sowie die Projektabwicklung zu professionalisieren.

Diese Anforderungen führten letztlich dazu, dass wir ab August 2010 ein "Virtuelles Project Management Office" (im Folgenden: "Virtuelles PMO") in Frankfurt etablierten. In diesem Artikel erfahren Sie,

  • warum wir uns für ein "Virtuelles PMO" entschieden haben, das in der Organisationsstruktur zunächst nicht sichtbar wurde und dessen Mitarbeiter einen Teil ihrer regulären Arbeitszeit zum Aufbau und der Professionalisierung der PM-Prozesse und PM-Methoden für die IT-Projekte im Bereich Produktion eingesetzt haben,
  • wie dieses PMO personell ausgestattet ist,
  • welche Leistungen es erbringt,
  • welchen Nutzen es stiftet und
  • welche Lessons Learned wir für uns aus unseren bisherigen Erfahrungen mit seinem Aufbau und der Weiterentwicklung herausgezogen haben.

Die Services der IT für die Produktion in Frankfurt

Das Serviceteam der IT für die Produktion in Frankfurt besteht aus knapp 40 Mitarbeitern. Diese Mitarbeiter nehmen die Dienstleistungen des "Virtuellen PMO" in Anspruch. Sie sind organisiert in drei Betreuungsteams sowie einem Team mit funktionsübergreifenden Aufgaben, wie z.B. dem Überwachen und Optimieren von Services oder der Unterstützung bei finanziellen Prozessen. Die Teamleiter der vier Teams bilden zusammen mit dem Autor, der die Abteilung leitet, das Leitungsteam der Produktions-IT.

Komplette Neuentwicklungen bzw. Neueinführungen sind selten, zumeist werden existierende Systeme weiterentwickelt bzw. neue Releases eingespielt. Der weitaus größte Teil der Anpassungen wird mit einem Aufwand von weniger als 50 Personentagen durchgeführt. Die verbleibenden Anpassungen können einen Aufwand von bis zu 20 Personenjahren betragen.

Die Betreuungsteams unterstützen die Kunden aus den Fachbereichen der Produktion bei der Konzeption der Geschäftsprozesse, setzen die daraus resultierenden Anforderungen an die IT-Systeme um und warten sie. Neben der Betriebsorganisation gibt es keine separate Projektorganisation. PM-Aktivitäten erledigten sie in der Vergangenheit nebenbei mit, ohne dass alle Mitarbeiter im PM ausgebildet gewesen wären und einheitliche PM-Methoden eingesetzt hätten. Einige wenige Mitarbeiter hatten im Umfang von 2-3 Tagen Basisschulungen im Projektmanagement erhalten. Ausgebildete Projektleiter für die Projektkoordination gab es zu diesem Zeitpunkt nicht.

Regelmäßige Anpassungen der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur im Bereich Produktion führen dazu, dass pro Jahr mehr als 100 Änderungen an den verschiedenen Systemen durchgeführt werden müssen.

Vom Optimierungswunsch zum "Virtuellen PMO"

Im Zuge seiner Ausbildung zum Projektmanager (PMP) erkannte der Autor, dass ein PMO als Unterstützungsfunktion helfen kann, PM im Unternehmen zu vereinheitlichen und zu professionalisieren. Im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung wurden zwei Mitarbeiterinnen aus dem funktionsübergreifenden Team beauftragt, die Voraussetzungen für die Einführung eines PMO zu prüfen. Beide Mitarbeiterinnen waren mit dem Design von Prozessen und Servicemanagementaufgaben betraut und leiteten kleinere Projekte, ohne aber eine fundierte PM-Ausbildung erhalten zu haben.

Die Evaluierung ergab auch, dass das in der IT-Abteilung vorhandene PM-Know-how nicht ausreichte, um ohne externe Unterstützung ein PMO aufzubauen und erfolgreich zu betreiben. Daher wurde ein Projektteam etabliert und mit dem Design und der Implementierung eines PMOs beauftragt, das auf die Bedürfnisse der Abteilung zugeschnitten sein sollte. Dieses bestand aus vier Mitarbeitern der IT-Abteilung und wurde von vier Key-Usern aus den Kundenabteilungen sowie durch einen Berater unterstützt, der zusätzliches Fachwissen mit einbrachte.

Workshops zur Rollen- und Aufgabendefinition und Festlegung der erforderlichen PM-Prozesse

Zu diesem frühen Zeitpunkt war noch nicht klar, was dieses PMO alles leisten und welche PM-Prozesse es entwickeln und begleiten sollte. Es folgten zwei 2-3-Tages-Workshops mit dem Berater, in denen die folgenden Punkte erarbeitet wurden:

  • eine einheitliche Diskussionsbasis, indem Begrifflichkeiten, wie der Unterschied zwischen PMO und PO, aber auch, welche Rollen und Aufgaben ein PMO übernehmen kann, geklärt wurden (Siehe hierzu auch "PMO=PO – Verwechslung mit fatalen Folgen", Projekt Magazin 10/2012, und "Das Project Management Office – eine Einführung", Projekt Magazin 17/2010.),
  • ein Wirkungsmodell, woraus sich ergab, welchen Nutzen wir generieren können und was dafür zu tun ist (der Nutzen, den wir letztendlich generieren konnten,…

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