Kleine Projekte stemmen

Kleine Projekte führen oft ein Schattendasein. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und in ihrem Zeitaufwand häufig unterschätzt. Immer noch haftet ihnen der Mythos an, sie würden ohne Organisation und somit ohne Projektmanagement auskommen. Unklare Ziele, Überschneidungen bei den Ressourcen, eine ungeklärte Rolle des Projektleiters und so fort führen dazu, dass gerade kleine Projekte häufig scheitern oder im Sande verlaufen. Max L.J. Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie solche Vorhaben geplant und durchgeführt werden müssen, um erfolgreich zu sein und zeigt, wo die Fallstricke liegen.

Meist sind es große Vorhaben, die das Interesse der Medien wecken. Die zahlreichen kleinen Projekte in den Unternehmen finden dagegen kaum Beachtung in der öffentlichen Meinung. Diese kleinen Projekte sind es, die in den Firmen Sorgen bereiten. In den vergangenen Jahren ist die Zahl dieser kleinen Projekte gewachsen. Mitarbeiter bekommen zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft Aufgaben übertragen, die sie nebenbei erledigen sollen. Da muss eine Machbarkeitsstudie für ein zukünftiges Produkt im Vertrieb erstellt werden, die Entwicklungsabteilung soll in preisgünstigere Räume umziehen, das Personalwesen muss aufgrund des gekürzten Budgets über ein alternatives Weiterbildungsangebot nachdenken.

Diese zusätzlichen Aufgabenstellungen werden in der Praxis meist nicht als Projekt gesehen. Dementsprechend ist die Vorgehensweise. Die Übergabe der Aufgabenstellung erfolgt auf Zuruf zwischen Tür und Angel. Die Ressourcenbindung wird übersehen und das Abarbeiten der Details wird verniedlicht nach dem Motto: "Das schaffen Sie schon!" Vorgesetzte initiieren auf diese Weise mehr kleine Projekte, als die Mitarbeiter bewältigen können. Es fehlt an organisatorischer Planung und erst recht an der Verfolgung und einem sinnvollem Abschluss dieser kleinen Vorhaben.

Abgrenzung: Große Projekte - kleine Projekte

Große Projekte weisen einige spezifische Kriterien auf:

  • Start- und Endtermine
  • bereichsübergreifende Problemstellung
  • interdisziplinäres Arbeiten
  • personifizierte Verantwortung mit eindeutiger Projektorganisation
  • definierte Aufgabenstellung und klare Ziele
  • relativ hoher Neuigkeitsgrad in der Aufgabenstellung
  • relativ hohe Komplexität in der technischen Lösung
  • verabschiedetes Budget
  • terminkritisch
  • relativ hoher Schwierigkeitsgrad
  • Neuartigkeit in der Technik und im Verfahren
  • angepasstes Projektmanagement-System
  • transparente Einbettung ins Unternehmen oder den Bereich
  • stabile Teamzusammensetzung

Obwohl einige dieser Kriterien auch auf kleine Projekte zutreffen, gibt es grundlegende Unterschiede. Kleine Vorhaben haben ebenso einen Start- und Endtermin, ihre Durchlaufzeit beträgt jedoch nur etwa 1 Monat bis 6 Monate.

Zu Beginn kleiner Vorhaben ist die Aufgabenstellung meist nur ungenau definiert. In der Regel betreffen sie nur einen Bereich, so dass interdisziplinäres Arbeiten nur begrenzt notwendig ist. Allerdings gibt es auch kleine Projekte, die für einen oder für mehrere Kunden aufgesetzt werden. In diesem Fall ist Teamarbeit mit funktionaler Projektorganisation erforderlich.

Häufig ist der Projektleiter bei kleinen Vorhaben fachlich stark mit eingebunden. Die Spezifikation wird oft selbst erstellt und das weitere Geschehen über Zulieferfirmen abgedeckt. Die schmale Projektorganisation hat den Vorteil, dass die Verantwortlichkeiten klar sind und bestimmten Personen eindeutig zugeordnet werden können.

Auch kleine Projekte besitzen einen gewissen Neuigkeits- und

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