Kleine Projekte stemmen

Kleine Projekte führen oft ein Schattendasein. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und in ihrem Zeitaufwand häufig unterschätzt. Immer noch haftet ihnen der Mythos an, sie würden ohne Organisation und somit ohne Projektmanagement auskommen. Unklare Ziele, Überschneidungen bei den Ressourcen, eine ungeklärte Rolle des Projektleiters und so fort führen dazu, dass gerade kleine Projekte häufig scheitern oder im Sande verlaufen. Max L.J. Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie solche Vorhaben geplant und durchgeführt werden müssen, um erfolgreich zu sein und zeigt, wo die Fallstricke liegen.

Kleine Projekte stemmen

Kleine Projekte führen oft ein Schattendasein. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und in ihrem Zeitaufwand häufig unterschätzt. Immer noch haftet ihnen der Mythos an, sie würden ohne Organisation und somit ohne Projektmanagement auskommen. Unklare Ziele, Überschneidungen bei den Ressourcen, eine ungeklärte Rolle des Projektleiters und so fort führen dazu, dass gerade kleine Projekte häufig scheitern oder im Sande verlaufen. Max L.J. Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie solche Vorhaben geplant und durchgeführt werden müssen, um erfolgreich zu sein und zeigt, wo die Fallstricke liegen.

Meist sind es große Vorhaben, die das Interesse der Medien wecken. Die zahlreichen kleinen Projekte in den Unternehmen finden dagegen kaum Beachtung in der öffentlichen Meinung. Diese kleinen Projekte sind es, die in den Firmen Sorgen bereiten. In den vergangenen Jahren ist die Zahl dieser kleinen Projekte gewachsen. Mitarbeiter bekommen zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft Aufgaben übertragen, die sie nebenbei erledigen sollen. Da muss eine Machbarkeitsstudie für ein zukünftiges Produkt im Vertrieb erstellt werden, die Entwicklungsabteilung soll in preisgünstigere Räume umziehen, das Personalwesen muss aufgrund des gekürzten Budgets über ein alternatives Weiterbildungsangebot nachdenken.

Diese zusätzlichen Aufgabenstellungen werden in der Praxis meist nicht als Projekt gesehen. Dementsprechend ist die Vorgehensweise. Die Übergabe der Aufgabenstellung erfolgt auf Zuruf zwischen Tür und Angel. Die Ressourcenbindung wird übersehen und das Abarbeiten der Details wird verniedlicht nach dem Motto: "Das schaffen Sie schon!" Vorgesetzte initiieren auf diese Weise mehr kleine Projekte, als die Mitarbeiter bewältigen können. Es fehlt an organisatorischer Planung und erst recht an der Verfolgung und einem sinnvollem Abschluss dieser kleinen Vorhaben.

Abgrenzung: Große Projekte - kleine Projekte

Große Projekte weisen einige spezifische Kriterien auf:

  • Start- und Endtermine
  • bereichsübergreifende Problemstellung
  • interdisziplinäres Arbeiten
  • personifizierte Verantwortung mit eindeutiger Projektorganisation
  • definierte Aufgabenstellung und klare Ziele
  • relativ hoher Neuigkeitsgrad in der Aufgabenstellung
  • relativ hohe Komplexität in der technischen Lösung
  • verabschiedetes Budget
  • terminkritisch
  • relativ hoher Schwierigkeitsgrad
  • Neuartigkeit in der Technik und im Verfahren
  • angepasstes Projektmanagement-System
  • transparente Einbettung ins Unternehmen oder den Bereich
  • stabile Teamzusammensetzung

Obwohl einige dieser Kriterien auch auf kleine Projekte zutreffen, gibt es grundlegende Unterschiede. Kleine Vorhaben haben ebenso einen Start- und Endtermin, ihre Durchlaufzeit beträgt jedoch nur etwa 1 Monat bis 6 Monate.

Zu Beginn kleiner Vorhaben ist die Aufgabenstellung meist nur ungenau definiert. In der Regel betreffen sie nur einen Bereich, so dass interdisziplinäres Arbeiten nur begrenzt notwendig ist. Allerdings gibt es auch kleine Projekte, die für einen oder für mehrere Kunden aufgesetzt werden. In diesem Fall ist Teamarbeit mit funktionaler Projektorganisation erforderlich.

Häufig ist der Projektleiter bei kleinen Vorhaben fachlich stark mit eingebunden. Die Spezifikation wird oft selbst erstellt und das weitere Geschehen über Zulieferfirmen abgedeckt. Die schmale Projektorganisation hat den Vorteil, dass die Verantwortlichkeiten klar sind und bestimmten Personen eindeutig zugeordnet werden können.

Auch kleine Projekte besitzen einen gewissen Neuigkeits- und Schwierigkeitsgrad und können durchaus komplex in der Aufgabenstellung und -lösung sein. Dennoch haftet ihnen der Mythos an, sie kämen ohne Organisation und damit ohne Projektmanagement aus. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und in ihrem Zeitaufwand deutlich unterschätzt. Deshalb kann es vorkommen, dass kein Budget vorhanden ist und die Rolle des Projektleiters nur vage definiert ist.

Die Übernahme eines oder mehrerer kleiner Projekte hat Konsequenzen:

  • das Zeitbudget der Mitarbeiter wird durch die Tagesarbeit, die Organisation und die Abarbeitung von Arbeitspaketen erheblich beansprucht.
  • kleine Projekte haben eine kurze Durchlaufzeit. Läuft etwas schief, geraten sie schnell aus dem Zeitrahmen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, ist es notwendig, alle anfallenden Arbeiten und deren Verzahnung genau zu betrachten.
  • Die Aufgabenstellung ist beim Start genau zu spezifizieren, bevor mit dem Projekt begonnen wird.
  • Während des Vorhabens ist eine regelmäßige Kontrolle notwendig: Was war in dieser Woche vorgesehen? Was ist aus dem Ruder gelaufen? Wie können die arbeitsmäßigen Rückstände aufgeholt werden?

Empfehlungen zur Durchführung kleiner Projekte

Starten Sie das Vorhaben mit einer Übergabe. Am Übergabegespräch nimmt der Auftraggeber, der Auftragnehmer und der zukünftige Projektleiter teil. Klären Sie darin die Eckdaten des Projektes. Stellen Sie an Ihren Auftraggeber Fragen, unterbreiten Sie Vorschläge, diskutieren Sie mit ihm Annahmen und lassen Sie nicht locker, bis allen Beteiligten die Aufgabenstellung klar ist. Am Ende des Übergabegesprächs sind folgende Punkte geklärt:

  • Eckdaten des Projekts
  • Projektmitarbeiter
  • fehlende Informationen
  • geplante Kapazität
  • weiteres Vorgehen (Liste offener Punkte, LOP)

Die Übergabe ist mit einer Eröffnungsbilanz vergleichbar, die erstellt wird, wenn jemand ein Unternehmen gründet.

Aufgabenklärung im Detail

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