Projektleitung: Anforderungen an Projektleiter

Kriterien für das Erstellen eines Qualifikationsprofils

Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.

Projektleitung: Anforderungen an Projektleiter

Kriterien für das Erstellen eines Qualifikationsprofils

Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.

Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Der Artikel beschreibt zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzend steht eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung zur Verfügung.

Projektleiter, Projektmanager oder Projektkoordinator?

Der Begriff "Projektleiter(in)" ist in der DIN 69901 definiert als die "für die Projektleitung verantwortliche Person". Ergänzt wird dies um die Möglichkeit, für Teilaufgaben Teil- bzw. Fachprojektleiter einzusetzen. Die Projektleitung selbst hat nach DIN 69901 die Aufgaben der "Planung, Steuerung und Überwachung" des Projekts.

Der Begriff "Projektmanager" ist eine Übernahme des englischen "project managers", der im Project Management Body of Knowledge (PMBOK) als "the individual responsible for managing the project" beschrieben wird.

In ihrer Definition erscheinen diese Begriffe gleichwertig, sie werden jedoch in der Unternehmenshierarchie oft unterschiedlich interpretiert. Der Begriff des "Leiters" ist im deutschen Sprachgebrauch mit Führungsverantwortung verbunden (Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter usw.) und wird in Unternehmen mit strenger Linienorganisation ungern außerhalb der Hierarchie gesehen. Deshalb wird dort entweder "Projektmanager" oder noch neutraler "Projektkoordinator" verwendet.

Mitarbeiter, die Führungsverantwortung übernehmen wollen, denen das Unternehmen dies aber nicht zugestehen kann oder will, wird umgekehrt gerne der Pseudotitel "Projektleiter" verliehen, damit der Mitarbeiter zufrieden gestellt ist - de facto erhält er aber keine wirkliche Führungsverantwortung.

Innerhalb dieses Begriffs- und Interpretationswirrwarrs hilft nur die konsequente Detailklärung: Welche Anforderungen werden genau an den Projektleiter gestellt, was ist sein Qualifikationsprofil? Und sobald der passende Kandidat bzw. die Kandidatin für die Position gefunden ist, müssen in einer Projektleiter-Vereinbarung die Zuständigkeiten und Befugnisse definiert werden.

Die Ausgestaltung sowohl des Qualifikationsprofils als auch der Projektleiter-Vereinbarung hängen von der Organisationsstruktur des Unternehmens ab. Im wesentlichen unterscheidet man zwischen

  • Linienorganisation
  • Matrixorganisation und
  • reiner Projektorganisation.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Reine Linienorganisation oder abteilungsorientierte Organisation

Ein Unternehmen mit reiner Linienorganisation zeichnet sich durch eine strenge Hierarchie mit festen Entscheidungsstrukturen aus. Das Unternehmen ist in Abteilungen gegliedert, die nach bestimmten Kriterien, z.B. Kundensegmenten, Produkten, Funktionen, gebildet werden. Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen findet meist nur über die Ebene der Vorgesetzten statt, der "kleine Dienstweg" in Form der direkten Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern verschiedener Organisationseinheiten wird oft nur stillschweigend geduldet oder sogar aktiv unterbunden.

Die Ernennung zum Projektleiter innerhalb einer reinen Linienorganisation birgt erhebliche Risiken. Während des Projekts ist es nur sehr schwer möglich, Kapazitäten aus den Linienfunktionen für die Projektdurchführung zu erhalten. Nach Projektabschluss ist eine Wiedereingliederung in die Unternehmenshierarchie nicht einfach. Gerade für diese Situation ist eine ausführliche Projektleiter-Vereinbarung, die zum Beispiel die Rückkehr in die ursprüngliche Position regelt, unbedingt erforderlich.

Abbildung 1: Projektleiter in Linienorganisation

Matrixorganisation

Am weitesten verbreitet ist die Matrixorganisation, bei der einerseits eine Linienorganisation besteht, andererseits aber beständig Projekte (z.B. Neuentwicklung von Produkten, Organisations-Entwicklungsprojekte usw.) durchgeführt werden. Grundsätzlich besteht die gleiche Konfliktsituation wie bei der reinen Linienorganisation, aber durch die Etablierung der Projekte als anerkannter Bestandteil des Unternehmens ist die Durchlässigkeit zwischen Projekt und Linie sehr hoch. Hier kann die Ernennung zum Projektleiter das Sprungbrett für einen nächsten Karriereschritt sein. Auch in diesem Fall ist der Abschluss einer Projektleiter-Vereinbarung zu empfehlen. Eine Standardvorlage dafür sollte vom Unternehmen entwickelt und der jeweiligen Situation angepasst werden.

Abbildung 2: Projektleiter und - Mitarbeiter in einer Matrixorganisation

Reine Projektorganisation

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