Lean Management

Lufthansa Technik produziert schlank

Das sich dramatisch ändernde Marktumfeld und der Willen, die bisherige erfolgreiche Wachstumsgeschichte fortzusetzen, drängte die Lufthansa Technik dazu, den Lean Management-Ansatz einzuführen. Prof. Dr. Markus Dahm und Aaron D. Brückner schildern im Beitrag, wie die Verantwortlichen dabei vorgegangen sind, was gut lief und welche Lessons Learned sie gewinnen konnten.
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"Stärkung unserer Meister war der Schlüssel zum Erfolg."

(Andreas Tielmann, Geschäftsführer Lufthansa Technik Logistik Services)

Auf einem Lufthansa-Flug von München nach Berlin wird die Reiseflughöhe erreicht. Da meldet sich der Kapitän: "Sehr geehrte Damen und Herren, wie Sie sehen, ist unser Flug nach Berlin heute Abend nicht besonders voll. Sie haben daher die freie Sitzwahl. Wir bitten Sie, einen Fensterplatz einzunehmen, damit die Konkurrenz denkt, wir wären ausgebucht." ("Sorry, wir haben die Landebahn verfehlt", Antje Blinda, Stephan Orth, 2010) Das Zitat zeugt nicht nur von gesundem Humor im Cockpit, sondern auch von einem erbitterten Konkurrenzkampf in der Luftfahrtindustrie – mitten drin Europas größtes Luftverkehrsunternehmen: Die Deutsche Lufthansa AG. Dies führt zum Zwang, beständig die Leistungsfähigkeit zu steigern, um den bisherigen Wachstumskurs fortsetzen zu können. Als Mittel hierfür wurde das Lean Management erkannt. In dem Beitrag wird erläutert, wie der Lean-Ansatz bei Lufthansa Technik zum Einsatz kommt, welche Hürden und Stolpersteine Lufthansa Technik zu überwinden hatte und welche Lessons Learned gewonnen wurden. Der Beitrag liefert einen Nutzen für Lean-Berater und Projektmanager in Unternehmen jeglicher Größenordnung, die Lean einführen wollen.

Dieser Beitrag setzt sich mit dem zweitgrößten und profitabelsten Geschäftsfeld der Fluggesellschaft auseinander, der Lufthansa Technik. Die Erkenntnisse des Beitrags beruhen auf Interviews mit fünf Projektverantwortlichen, die maßgeblich zum Projekterfolg beigetragen haben (siehe Literaturverzeichnis). Zum Aufgabenfeld der Lufthansa Technik gehören Wartungs-, Reparatur- und Überholungsdienstleistungen (mehr Details siehe Kasten).

Lufthansa

Seit 1997 ist der Konzern vollständig privatisiert und gliedert sich mit knapp 120.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 32 Mrd. Euro in vier Geschäftsfelder auf (Prozentzahlen geben den entsprechenden Anteilen am Konzernumsatz an):

  • Passagierbeförderung 74,3%
  • Logistik 7,3%
  • Technik 10,2%
  • Catering 7,4%

Lufthansa Technik

Das Geschäft mit Wartungs-, Reparatur- und Überholungsdienstleistungen (MRO – Akronym für Maintenance, Repair & Overhaul) für zivile und kommerzielle Flugzeuge hat sich in den letzten Jahren positiv entwickelt. Die Lufthansa Technik Gruppe umfasst 32 technische Instandhaltungsbetriebe und ist an 54 Gesellschaften beteiligt. Das Leistungsangebot reicht von der Reparatur oder Versorgung mit Ersatzteilen über die Überholung bis hin zur maßgeschneiderten Innenausstattung u.a. von Regierungsflugzeugen und verteilt sich auf die acht Produktdivisionen Wartung, Flugzeugüberholung, Triebwerke, Geräte, Flugzeugsysteme, Innovationen, Digitale Flottenservices sowie die Ausstattung von VIP-Flugzeugen.

Die Lufthansa Technik ist der weltweit führende MRO-Anbieter und beschäftigt rund 25.000 Mitarbeiter. Der Firmensitz in Hamburg ist das Kompetenzzentrum und die Steuerzentrale. Knapp 7.500 Mitarbeiter arbeiten hier auf einem über 750.000 Quadratmeter großen Gelände im Westen des Flughafens. Die Mitarbeiter sind zum Teil auf eine interne Buslinie angewiesen, um von A nach B zu kommen. Zahlreiche Hallen, Werkstätten, Bürogebäude und schließlich die Jumbohalle mit Platz für gleichzeitige Arbeiten an zwei Boeing 747 und einem A330 wirken wie eine kleine Stadt.

Warum wurde Lean bei der Lufthansa Technik eingeführt?

Zwei Entwicklungen führten dazu, dass die Lufthansa Technik Lean als Management-System einführte: Zum einen lag es an der erfolgreichen Wachstumsgeschichte des Unternehmens und zum anderen hatte sich das Marktumfeld dramatisch verändert.

Die angespannte Finanzlage vieler Fluggesellschaften sowie die steigende Zahl an Low-Cost-Anbietern führen zu einem hohen Preisdruck im MRO-Geschäft. Zusätzlich treten neue Wettbewerber auf den Markt, weil beispielsweise Flugzeug-, Geräte- und Triebwerkhersteller das After-Sales-Geschäft erweitern, um ihre hohen Entwicklungskosten nicht nur über Erlösbeteiligungen aus Flugzeugverkäufen zu finanzieren.

Mit dem globalen Wachstum im Luftverkehr steigt auch die Nachfrage nach weiteren Dienstleistungen in der Luftfahrt-Industrie. Das Geschäft der Lufthansa Technik ist in den letzten fünfzehn Jahren solide gewachsen und profitiert heute noch von hohen Wachstumsraten in Asien, Afrika und natürlich dem Mittleren Osten. Es stellt sich also die Frage: Wie muss ein Manufakturbetrieb mit den vergleichsweise geringen Volumina, der hohen Variabilität und der Unplanbarkeit von Wartungen, Reparaturen und Überholungen umgehen, um im Wettbewerbsvergleich an Flughöhe zu gewinnen?

Egal ob ein Porsche gebaut oder ein Flugzeug repariert wird

Klar war, dass die Konkurrenz nicht schlief und auch Unternehmen wie Boeing und Airbus die ersten Initiativen zur operativen Exzellenz starteten. Auch wenn die Lufthansa Technik kein klassischer Herstellerbetrieb ist, ließ man sich zu Beginn des neuen Jahrtausends von der Automobilindustrie inspirieren: "Höher, schneller und weiter", das wollte auch die Lufthansa Technik.

Mit diesem Ziel befand man sich nun auf der Leistungsebene, also dem Ort der Wertschöpfung in der Produktion oder Administration. Damit die Mitarbeiter auch wissen, welche Stellhebel das Unternehmen effizienter machen, benötigen sie Leistungsparameter. Das Leistungsversprechen des Lean Managements schien am besten zu passen, um den Wachstumsansprüchen gerecht zu werden. Die Vermutung war, dass es

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