Mit der Portfolioplanung sich auf die wesentlichen Unternehmensziele konzentrieren

Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen wie neue innovative Ideen. Stefan Weller von der Unternehmensberatung Mummert + Partner gliedert in seinem Artikel das Vorgehen bei der Portfolioplanung nach Vorbereitung, Bewertung, Priorisierung und Planung. Zum Schluss gibt er Tipps, wie typische Fehler vermieden werden.

Mit der Portfolioplanung sich auf die wesentlichen Unternehmensziele konzentrieren

Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen wie neue innovative Ideen. Stefan Weller von der Unternehmensberatung Mummert + Partner gliedert in seinem Artikel das Vorgehen bei der Portfolioplanung nach Vorbereitung, Bewertung, Priorisierung und Planung. Zum Schluss gibt er Tipps, wie typische Fehler vermieden werden.

Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen, wie neue innovative Ideen. Dafür sind klare Ziele, eine durchgängige und praktikable Methode, geeignete Planungsprozesse und die Einbeziehung der Beteiligten erforderlich. Im Vergleich zu einer undifferenzierten, herkömmlichen Projektplanungsmethode, können mit der strategisch-methodischen Portfolioplanung die Kräfte wirklich auf wenige Projekte gebündelt werden. Diese erhalten dadurch eine wesentlich höhere Stabilität und Performance.

Die Ausgangslage

Über alle Branchen hinweg ist ein stetig steigender Kostendruck zu verzeichnen. Nicht zuletzt durch den enormen Preiswettbewerb, das abnehmende Wirtschaftswachstum und die schwachen Kapitalmärkte stehen die Unternehmen derzeit vor der Herausforderung, ihre Kräfte zu bündeln und unter den Prämissen der Rentabilität alle ihre Entwicklungsaktivitäten kritisch zu hinterfragen.

Das Projektmanagement spielt dabei eine zentrale Rolle:

  • Der überwiegende Teil der Innovationen im Unternehmen wird über Projekte in die Wege geleitet.
  • Hohe Investitionen und Kosten sind in Projekten - insbesondere in IT-Projekten - gebunden.
  • Die Projektrisiken haben teilweise unmittelbaren Einfluss auf die Wettbewerbssituation und die Kostenstruktur des Unternehmens.

Im Rahmen der Jahres- und Mittelfristplanung steht man immer wieder vor den gleichen Fragen, die oft nicht zufriedenstellend beantwortet werden können:

  • Welche Projekte sind unbedingt notwendig, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu halten bzw. zu verbessern?
  • Welche Projekte sind nicht (mehr) wirtschaftlich?
  • Welche Projekte müsste man abbrechen?
  • Können die erwarteten Nutzen der Projekte auch tatsächlich realisiert werden?
  • Wie viele Projekte kann und sollte man sich tatsächlich leisten?

Diese Fragen können nur über eindeutig definierte Planungsprozesse, mit einer durchgängigen Planungsmethode und unter Beteiligung aller relevanten Entscheider im Unternehmen beantwortet werden.

Die Spannweite

Ebenso wie Projektarbeit im Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden kann, muss auch die Portfolioplanung der Projekte im Kontext des Unternehmens gesehen werden.

Bild 1: Die Portfolioplanung der Projekte muss im Kontext des Unternehmens gesehen werden.

Die Portfolioplanung, als eine zentrale Komponente des Multiprojektmanagements, muss von der strategischen Unternehmensplanung ausgehen. Hier werden die für die Projektplanung wesentlichen Parameter und Zielkorridore definiert. Die Frage nach der Effektivität eines Projekts bzw. eines Projektportfolios kann nur dann schlüssig beantwortet werden, wenn die Unternehmensstrategie und die entsprechenden Teilstrategien zur Projektbeurteilung herangezogen werden.

Bild 2: Die Effektivität eines Projekts ist nur dann ersichtlich, wenn die Unternehmensstrategie zur Beurteilung herangezogen wird.

Dabei geht es nicht darum, möglichst detaillierte und fein ausgearbeitete Strategiekonzepte zunächst zu entwickeln, bevor überhaupt mit der Projektplanung angefangen werden kann. Vielmehr sollte man sich auf wenige, dafür aber griffige Kernaussagen der Strategie beschränken, die als Maßstab bei der Projektbeurteilung herangezogen werden können.

Jedes einzelne Projekt im Portfolio muss sich in den strategischen Rahmen des Unternehmens sinnvoll einfügen. Je nach untersuchter Teilstrategie muss die Projektbewertung systematisch im Hinblick auf die geplanten Projektnutzen und -endprodukte vorgenommen werden, wobei beispielsweise folgende Checkpunkte verwendet werden können:

  • Welche Produktqualität wird wie verbessert?
  • Inwieweit werden welche Vertriebskanäle unterstützt?
  • Welche Geschäftprozesse werden wie verändert/optimiert?
  • Wird die Anwendungsarchitektur in die richtige Richtung ausgebaut?
  • Wie verträgt sich das Projekt mit der (geplanten) IT-Infrastruktur?
  • Welche Auswirkungen / Veränderungen für die Mitarbeiter sind zu erwarten?
  • Inwieweit wird die Responsefähigkeit am Markt verbessert?

Das Vorgehen

Wie im Projektgeschäft selbst ist es auch bei der Portfolioplanung erforderlich, nach einem klaren Phasenkonzept vorzugehen.

a) Vorbereitung

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
0 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 2
Kommentare 0