Sinnvoll, aber oft nicht möglich

Nutzenmanagement in Projekten

Erfolgreich abgeschlossene Projekte, die dennoch wenig Nutzen stiften: Kommt Ihnen dieses Paradoxon bekannt vor? Hier sollte eigentlich Nutzenmanagement greifen. Doch das Nutzenmanagement wird in der Praxis von verschiedenen Seiten systematisch unterlaufen, meint Klaus D. Tumuscheit, und erläutert, warum das so ist. Auch zeigt er Projektleitern Wege aus diesem Dilemma auf.

Ein mittelständisches Unternehmen führte ein neues Customer-Relationship-Management-System ein. Die Kunden sollen damit besser betreut, die Aufträge schneller bearbeitet werden. Nach neun Monaten wurde das Projekt mit der Implementierung des Systems formal erfolgreich abgeschlossen. Sie ahnen bereits die Pointe?

Fünf Monate nach Einführung des neuen Systems lag der Nutzungsgrad bei gerade mal 20%. Die Anwender griffen weiterhin auf ihre Notizen, Akten, Formulare und Teile des alten Systems zurück. Der Geschäftsführer sah rot: "Ein System, das kaum einer benutzt? Welchen Nutzen bringt das für das Unternehmen?"

Ein Projekt, das erfolgreich abgeschlossen wurde, aber kaum Nutzen stiftet. Ein Paradoxon, das bereits in den 90er Jahren im englischsprachigen Raum zu einer scheinbar epochalen Erfindung für das Projektmanagement führte: dem Nutzenmanagement.

Nutzenlose Projekte

Doch wie sieht das Nutzenmanagement in der Praxis aus? Als Projektcoach in verschiedenen Unternehmen im Einsatz hörte ich vor einem Jahr vermehrt, dass sich das Nutzenmanagement nun auch verstärkt in der deutschen PM-Praxis durchzusetzen würde und dachte damals: "Genau das brauchen wir!" Schon seit Jahren stört es mich, dass ich bei wirklich jeder Auftragsklärung die aus meiner Sicht eigentlich selbstverständliche Frage stellen muss: "Und was soll das Projekt eigentlich dem Unternehmen nutzen?"

So begleitete ich vor einigen Monaten z.B. ein Projekt, zu dem mich der Geschäftsführer des Unternehmens in der Endphase als Projektcoach gerufen hatte. Einige Tage nach meiner Ankunft sagte der Projektleiter zu mir: "Jetzt sollten wir aber mal die Projektziele genau beschreiben!" Ich fragte ihn: "Hätte man das nicht schon beim Start des Projekts tun sollen?" Der Projektleiter erklärte mir: "Wir wissen doch erst jetzt, wie das Projekt ungefähr ausgehen wird. Dieses Ergebnis lasse ich mir in meine Zielvereinbarung schreiben, die ich in sieben Monaten erreichen muss. Dann sind mir 8.000 Euro Bonus sicher!" Nicht, dass mich seine Antwort gewundert hätte. Ich hatte sie nicht zum ersten Mal gehört. Im Gegenteil: Dieses Vorgehen ist, so scheint mir, im Projektmanagement die stillschweigende Regel.

Seien wir ehrlich: Viele Projekte sind nutzenschwach bis (netto) nutzlos. Exakt für sie wäre Nutzenmanagement sehr nützlich. Die Frage ist bloß: Wer soll dieses durchführen? Der eben erwähnte Projektleiter? Weil es ihm die Wahl zwischen einem substanziellen Nutzen seines Projekts und 8.000 Euro Bonus eröffnet? Das ist keine wirkliche Wahl.

Bonus bricht Nutzen

Ich will nicht behaupten, dass überall

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