Sinnvoll, aber oft nicht möglich

Nutzenmanagement in Projekten

Erfolgreich abgeschlossene Projekte, die dennoch wenig Nutzen stiften: Kommt Ihnen dieses Paradoxon bekannt vor? Hier sollte eigentlich Nutzenmanagement greifen. Doch das Nutzenmanagement wird in der Praxis von verschiedenen Seiten systematisch unterlaufen, meint Klaus D. Tumuscheit, und erläutert, warum das so ist. Auch zeigt er Projektleitern Wege aus diesem Dilemma auf.
Sinnvoll, aber oft nicht möglich

Nutzenmanagement in Projekten

Erfolgreich abgeschlossene Projekte, die dennoch wenig Nutzen stiften: Kommt Ihnen dieses Paradoxon bekannt vor? Hier sollte eigentlich Nutzenmanagement greifen. Doch das Nutzenmanagement wird in der Praxis von verschiedenen Seiten systematisch unterlaufen, meint Klaus D. Tumuscheit, und erläutert, warum das so ist. Auch zeigt er Projektleitern Wege aus diesem Dilemma auf.

Ein mittelständisches Unternehmen führte ein neues Customer-Relationship-Management-System ein. Die Kunden sollen damit besser betreut, die Aufträge schneller bearbeitet werden. Nach neun Monaten wurde das Projekt mit der Implementierung des Systems formal erfolgreich abgeschlossen. Sie ahnen bereits die Pointe?

Fünf Monate nach Einführung des neuen Systems lag der Nutzungsgrad bei gerade mal 20%. Die Anwender griffen weiterhin auf ihre Notizen, Akten, Formulare und Teile des alten Systems zurück. Der Geschäftsführer sah rot: "Ein System, das kaum einer benutzt? Welchen Nutzen bringt das für das Unternehmen?"

Ein Projekt, das erfolgreich abgeschlossen wurde, aber kaum Nutzen stiftet. Ein Paradoxon, das bereits in den 90er Jahren im englischsprachigen Raum zu einer scheinbar epochalen Erfindung für das Projektmanagement führte: dem Nutzenmanagement.

Nutzenlose Projekte

Doch wie sieht das Nutzenmanagement in der Praxis aus? Als Projektcoach in verschiedenen Unternehmen im Einsatz hörte ich vor einem Jahr vermehrt, dass sich das Nutzenmanagement nun auch verstärkt in der deutschen PM-Praxis durchzusetzen würde und dachte damals: "Genau das brauchen wir!" Schon seit Jahren stört es mich, dass ich bei wirklich jeder Auftragsklärung die aus meiner Sicht eigentlich selbstverständliche Frage stellen muss: "Und was soll das Projekt eigentlich dem Unternehmen nutzen?"

So begleitete ich vor einigen Monaten z.B. ein Projekt, zu dem mich der Geschäftsführer des Unternehmens in der Endphase als Projektcoach gerufen hatte. Einige Tage nach meiner Ankunft sagte der Projektleiter zu mir: "Jetzt sollten wir aber mal die Projektziele genau beschreiben!" Ich fragte ihn: "Hätte man das nicht schon beim Start des Projekts tun sollen?" Der Projektleiter erklärte mir: "Wir wissen doch erst jetzt, wie das Projekt ungefähr ausgehen wird. Dieses Ergebnis lasse ich mir in meine Zielvereinbarung schreiben, die ich in sieben Monaten erreichen muss. Dann sind mir 8.000 Euro Bonus sicher!" Nicht, dass mich seine Antwort gewundert hätte. Ich hatte sie nicht zum ersten Mal gehört. Im Gegenteil: Dieses Vorgehen ist, so scheint mir, im Projektmanagement die stillschweigende Regel.

Seien wir ehrlich: Viele Projekte sind nutzenschwach bis (netto) nutzlos. Exakt für sie wäre Nutzenmanagement sehr nützlich. Die Frage ist bloß: Wer soll dieses durchführen? Der eben erwähnte Projektleiter? Weil es ihm die Wahl zwischen einem substanziellen Nutzen seines Projekts und 8.000 Euro Bonus eröffnet? Das ist keine wirkliche Wahl.

Bonus bricht Nutzen

Ich will nicht behaupten, dass überall und bei jedem Projekt so gedacht wird. Jeder entscheide selbst, wie es in seinem Umfeld aussieht. Doch in der verbreiteten Praxis ist tendenziell jedes Projekt ein erfolgreiches Projekt. Ex definitione. Denn wenn es das nicht ist, ist der verantwortliche Projektmanager kein erfolgreicher Projektmanager. Und das kann, das darf nicht sein, weil sein Bonus, eine Beförderung oder eine Vertragsverlängerung vom Erfolg des Projekts abhängen: Bonus bricht Nutzen.

Deshalb war auch das anfangs erwähnte IT-Projekt "erfolgreich": "90% der kundenbezogenen Abläufe können im Schnitt um 30% beschleunigt werden, in der Spitze um 80%." So stand es im Erfolgsbericht. Man beachte das Verb: "können". Die Abläufe können, wurden aber faktisch nicht verbessert. Doch das hätte niemand geschrieben, weil sonst der Vertrag des Projektleiters nicht verlängert worden wäre.

Was belohnt wird, wird gemacht – und Nutzen wird nicht belohnt. Dafür das Projektergebnis, denn das ist leichter messbar. Das ist der Missstand, den Nutzenmanagement eigentlich beheben soll und der sich bei genauerem Hinsehen als Hindernis herausstellt, das unüberwindlich erscheint. Es gibt jedoch noch eine weitere Hürde.

Projektnutzen versus Anwendernutzen

Was ist überhaupt Nutzen? Als ich den Logistikleiter des Unternehmens fragte, warum nur 20% seiner Mitarbeiter das neue CRM-System mit Versand- und Lagerdaten "füttern", gestand er mir hinter vorgehaltener Hand: "Das System nützt uns doch nichts! Die Datenpflege hält bloß auf! Wir müssen die Sendungen im Akkord raushauen und haben keine Zeit für nutzlose Datenspielereien!" Au Backe: Der Projektnutzen liegt im Clinch mit dem Anwendernutzen. Wer mag wohl gewinnen?

Bewertungen und Kommentare

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Guest
Der Artikel liest sich gut. Bei vielen Anmerkungen und Aussagen nickt man zustimmend. Die Verantwortung der Aufraggeber für eine ehrliche Nutzenberechnung wird herausgestellt. In Ordnung. Die Gründe, warum der wahre Nutzen oft verschleiert wird, werden ehrlich angeführt. Das ist alles richtig. Nicht einverstanden bin ich mit dem Speditionsbeispiel. Der Nutzen des CRM-Projekts war negativ, weil es von den Anwendern weitgehend boykottiert wurde. Das ist aber ein Beispiel für schlechte Projektplanung und -durchführung. Es fehlte an der notwendigen Einbindung aller Fachabteilungen, vielleicht sind auch die Erfassungsprozesse schlecht programmiert worden? Wer hat getestet? Welchen Nutzen haben die Erfasser von den neuen Programmen? Solch ein Projekt muss für alle Akteure ein Gewinn sein, dann gibt es auch den erwarteten Nutzen. Was Sie nicht darstellen, ist das Problem der Kosten-Nutzen-Schätzung zu Projektbeginn. Entweder ist zu wenig Zeit da, um dies vorab zu berechnen, also wird über den dicken Daumen geschätzt oder der Projekterfolg ist tatsächlich schwer zu schätzen (wie das Beispiel Verkaufszahlen zeigt). Hinterher ist man immer klüger und ein gewisses unternehmerisches Risiko muss immer da sein. Nur sollte man dazu dann auch stehen und nicht mit Tricks die Zahlen schönen. Aber diesen Mut haben die meisten Entscheidungsträger nicht. Sie haben viele Probleme richtig dargestellt, aber die Lösung liegt in der Verhaltensänderung der Unternehmensführung - wie Sie richtig darstellen. Und damit bleibt alles beim Alten. wie kann man auf dieser Ebene eine Verhaltensänderung erzielen? Diese entscheidende Frage bleibt ungelöst.
Guest
In der Tat ist es, wie im vorhergehenden Kommentar dargestellt: der Artikel bietet keine Lösung für die angesprochenen Probleme. Allerdings gibt es diese eine Lösung vermutlich auch gar nicht. Dafür sind die Menschen und Kulturen in den Unternehmen zu unterschiedlich und deshalb die Vielfalt möglicher Lösungsansätze groß. Das Herausragende an dem Artikel ist meiner Ansicht nach, dass der Autor die Dinge auf den Punkt bringt. Und das in einer Art und Weise die wohl jeden der damit Erfahrung hat zu der Erkenntnis bringt - ja fast zwingt - dass diese Vorgänge im wirklichen Leben so ablaufen. Diese Erkenntnis und die damit vielleicht einhergehende Veränderung des Bewusstseins der Problematik, wäre bereits ein großer Schritt in die richtige Richtung ganz im Sinne von Walther Rathenau der gesagt haben soll: „Die Erfindung des Problems ist wichtiger als die Erfindung der Lösung; in der Frage liegt mehr als in der Antwort.“
Wilhelm
Fohr
Ein Artikel zum schmunzeln aber für meinen Geschmack auch etwas zu plakativ. Das prisoners dilemma ist schön beschrieben. Ein gutes Programm/Portfolio sollte einigen der dargestellten Schieflagen im Projektbereich entgegenwirken. Das Kernproblem bleibt natürlich im Sinne von Führungs-und Unternehmens(un)kultur. Wir brauchen nicht so tun, als ob dies die einzigen Baustellen wären. Man(ager) -(übrigens ein nettes Wortspiel, Danke dafür)- braucht stetiges Weiterbilden und Coachen und wird dennoch nur menschlich funktionieren: Anders gefragt: Sollte er/sie das nicht, hätten wir kaum noch etwas zu kalkulieren?
Jan
Fischbach
Das Verhalten kann ich nachvollziehen. Meines Erachtens fehlt den Beteiligten oft das Handwerkszeug, mit dem sie sich diesem Thema nähern. Für IT-Projekte finde ich den Benefits-Management-Ansatz von John Ward und Elizabeth Daniel sehr praktisch. Die Idee ist, dass IT-Systeme per se keinen Nutzen bringen sondern nur dauerhafte Verhaltensänderungen. Das Buch der beiden Autoren ist gut lesbar. Der folgende Artikel beschreibt das Vorgehen kurz: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/research/documents/edwardsandlambert_000.pdf
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