Vermutlich setzen Sie SOCRR im Kontext eines bestehenden Projekts oder einer laufenden Initiative ein. Die Methode ist kein eigenständiges Format, sondern ein Vorgehen, um ein Entscheidungsbriefing so vorzubereiten, dass eine Entscheidung getroffen werden kann. Im Kern geht es darum, die relevanten Informationen zu strukturieren, echte Handlungsoptionen sichtbar zu machen und die Entscheidung aktiv einzufordern.
Ich beschreibe die Durchführung von SOCRR anhand eines Praxisbeispiels in sechs Schritten. Schritt 1 klärt die Rahmenbedingungen und schafft die Arbeitsbasis. In den nächsten Schritten werden die fünf Stationen von SOCCR: Situation, Optionen, Comparison (Vergleich), Recommendation (Empfehlung) und Request (Entscheidungsanfrage) systematisch durchlaufen.
Ziel ist eine Entscheidungsvorlage, mit der die verantwortlichen Personen eine belastbare Entscheidung treffen können, ohne dass sich der Prozess in Nachforderungen, Zusatzrunden und endlosen Iterationen verliert.
Praxisbeispiel: Generative KI für Service und Wissensmanagement im Mittelstand
Ein mittelständisches Unternehmen mit 800 Mitarbeitenden will den IT -Service entlasten. Tickets sol-len schneller beantwortet werden. Gleichzeitig soll internes Wissen aus Handbüchern, Wartungsprotokollen und FAQ besser auffindbar werden.
Der Head of IT soll entscheiden, ob ein Projekt zum Einsatz von KI für diesen Zweck gestartet wird, und falls ja, mit welchem Ansatz. Eine Projektleiterin wird mit der Entscheidungsvorbereitung beauftragt.
Bevor Sie in die SOCRR Schritte einsteigen, sollten Sie die wichtigsten Rahmenbedingungen klären und die vorhandenen Informationen strukturieren. Andernfalls verlagern sich grundlegende Klärungen in den Entscheidungstermin und erzeugen genau die Iterationsschleifen, die SOCRR verhindern soll.
Klären Sie zunächst, wer die Entscheidung trifft und wer beteiligt werden muss. Halten Sie fest, wer fachlich beitragen soll und wer die Entscheidung faktisch blockieren kann (z.B. Compliance, Mitbestimmung). Definieren Sie außerdem, wer die Verantwortung für das Briefing trägt und die Informationen konsolidiert. Dabei kann Ihnen die Methode Decision Hats helfen.
Formulieren Sie anschließend die Entscheidung in einem Satz. Beschreiben Sie, worüber entschieden wird und was der Entscheidungsspielraum ist. Grenzen Sie den Scope bewusst ein. Was gehört zur Entscheidung, was gehört nicht dazu? Ein klarer Scope verhindert, dass sich das Briefing in Nebenthemen verliert.
Sammeln Sie außerdem die vorhandenen Informationen, die bereits vorliegen, und strukturieren Sie sie grob. Das können Kennzahlen, Vorfälle, bestehende Dokumente, Policies oder Vertragsrahmen sein. Wichtig ist, dass Sie auch Wissenslücken sichtbar markieren. Diese Lücken sind nicht peinlich, sondern Teil eines vollständigen Lagebilds. Sie entscheiden dann bewusst, welche Lücken Sie vor dem Termin schließen müssen und welche Sie als Annahmen in die weitere Bewertung mitnehmen.
Hilfreich ist es, bereits in diesem Schritt den zeitlichen Rahmen zu klären. Legen Sie fest, bis wann entschieden werden muss und welche Konsequenzen eine Verzögerung hat. Planen Sie außerdem früh-zeitig kurze Abstimmungsgespräche mit kritischen Stakeholdern ein. So vermeiden Sie, dass grundlegende Einwände erst im Entscheidungstermin auf den Tisch kommen.
Beispiel: Soll ein KI-Pilotprojekt gestartet werden?
Die Projektleiterin klärt mit dem Head of IT die Entscheidungsfrage: Soll ein achtwöchiger Pilot für generative KI im IT Service gestartet werden?
Sie erstellt eine Liste der notwendigen Beteiligten. IT Security und Datenschutz müssen eingebunden werden. Der Betriebsrat kann blockieren. Der Service Leiter liefert die fachliche Perspektive.
Anschließend grenzt sie den Scope ein. Der Pilot soll nur im IT Service durchgeführt werden. Es geht weder um eine unternehmensweite Einführung noch um eine automatisierte Ticketbearbeitung ohne menschliche Freigabe.
Sie sammelt vorhandene Informationen, z.B. Ticket-Kennzahlen, Inhalte der Wissensdatenbank und Security Policies. Außerdem listet sie Wissenslücken auf. Unter anderem ist unklar, welche Dokumente personenbezogene Daten enthalten. Den Zeitplan plant sie rückwärts vom Entscheidungstermin. Dabei plant sie ausreichend Zeit für Abstimmungsgespräche ein, damit die Einwände von Datenschutz und Security bereits im Briefing verarbeitet sind.
