Projektmanagement organisationsweit einführen mit OPM3

Betreibt Ihr Unternehmen professionelles Projektmanagement? Zugegeben: Es ist schwierig, das richtig einzuschätzen. Das Project Management Institute hat vor kurzem einen neuen Standard herausgebracht: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Er unterstützt Unternehmen dabei, ihren Reifegrad im Projektmanagement festzustellen und zu erhöhen. Dieses Modell soll Projektverantwortliche befähigen, Vorhaben mit strategischem Nutzen auszuwählen und erfolgreiche Projekte wiederholbar zu machen. Es ist eine umfassende Sammlung von Projektmanagementpraktiken, -konzepten und -methoden, die miteinander vernetzt wurden. Simone Weilacher erläutert in ihrem Beitrag, wie OPM3 funktioniert.

 

Projektmanagement organisationsweit einführen mit OPM3

Betreibt Ihr Unternehmen professionelles Projektmanagement? Zugegeben: Es ist schwierig, das richtig einzuschätzen. Das Project Management Institute hat vor kurzem einen neuen Standard herausgebracht: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Er unterstützt Unternehmen dabei, ihren Reifegrad im Projektmanagement festzustellen und zu erhöhen. Dieses Modell soll Projektverantwortliche befähigen, Vorhaben mit strategischem Nutzen auszuwählen und erfolgreiche Projekte wiederholbar zu machen. Es ist eine umfassende Sammlung von Projektmanagementpraktiken, -konzepten und -methoden, die miteinander vernetzt wurden. Simone Weilacher erläutert in ihrem Beitrag, wie OPM3 funktioniert.

 

Die ABC GmbH hat ein Problem: Bei ihrem Projektmanagement und in der internen Projektabwicklung läuft einiges schief. Viele Projekte scheitern oder enden mit mäßigem Erfolg. Deshalb beschließt die Geschäftsführung, alle Projektmanager in eine PM-Qualifizierung zu schicken. Doch diese Fortbildung bewirkt nur wenig. Die Absolventen schaffen es zwar, einige Abläufe zu verbessern. Aber die Gesamtsituation in den Projekten ist nach einem halben Jahr noch immer unbefriedigend.

Ein Grund für diesen Misserfolg liegt darin, dass sich die Geschäftsführung zu sehr auf die Methodenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter fokussiert hat. Doch längst ist es nicht mehr alleine die Methodik, die Projektumgebungen erfolgreich macht. Wiederholbare Projekterfolge erzielen Unternehmen nur dann, wenn sie Projektmanagement in die Gesamtorganisation integrieren. Dazu ist eine gewisse "Projektmanagementreife" nötig. "Reife" Organisationen wissen: Projektmanagement darf nicht isoliert betrachtet werden. Es ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um strategische Vorgaben umzusetzen.

Diese - nicht mehr ganz so neue - Sichtweise auf Projektmanagement lässt sich mit Hilfe so genannter Reifegradmodelle beschreiben. Die weltgrößte Projektmanagementorganisation PMI (Project Management Institute) hat vor kurzem einen neuen Standard dazu herausgebracht: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Dieser Beitrag soll Ihnen OPM3 mit Hilfe des fiktiven Beispiels der ABC GmbH näher bringen und einen ersten Eindruck über Anwendung und Nutzen vermitteln.

Was soll der Standard OPM3 bewirken?

Das PMI begann 1998, den Standard OPM3 zu entwickeln. Im Dezember 2003 wurde er veröffentlicht. Mit ca. 800 Beteiligten aus 30 Ländern war dies das bisher größte Projekt in der PMI-Geschichte. Es ist sowohl inhaltlich, als auch in der Anwendung international aufgestellt.

OPM3 unterstützt Unternehmen dabei, "organisationsweites" Projektmanagement einzuführen. Es ist eine Sammlung von Projektmanagementpraktiken, -konzepten und -methoden, die miteinander vernetzt wurden. Unternehmen können anhand des Modells feststellen, wie sie ihren Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und eine erfolgreiche Projektumgebung schaffen können. OPM3 soll seine Anwender befähigen, Projekte mit strategischem Nutzen auszuwählen und erfolgreiche Projekte wiederholbar zu machen. Die wichtigsten Komponenten des Modells werden nachfolgend kurz skizziert.

Praktiken und Fähigkeiten

OPM3 beschreibt das organisationsweite Projektmanagement anhand von rund 600 Praktiken ("Best Practices"). Praktiken sind erprobte und anerkannte Verfahren, die zum dauerhaften, wiederholbaren operativen und strategischen Projekterfolg beitragen.

Beispiele:

  • Standardisierte Prozesse für die Terminplanentwicklung, die Ressourcenplanung, die Kostenschätzung, die Risikoidentifikation etc.
  • Angemessene projektorganisatorische Strukturen (z.B. Lenkungsausschüsse, etc.).
  • Projektbewertung und -priorisierung mit Blick auf das Unternehmensziel

Damit ein Unternehmen mit diesen Praktiken arbeiten kann, müssen bestimmte Fähigkeiten ("Capabilities") vorhanden sein. Erst dann gelten die Praktiken, denen diese Fähigkeiten zugeordnet sind, als "im Unternehmen etabliert".

Lassen Sie uns die Praktik "Bewertung von Projektrisiken" als Beispiel betrachten. Um sie umzusetzen, müssen im Unternehmen folgende Fähigkeiten entwickelt sein (Auszug aus OPM3):

  • Die Organisation überlässt es den Projektleitern, individuelles Risikomanagement zu betreiben (1).
  • Die Organisation hat einen standardisierten Risikomanagementprozess und erreicht dadurch glaubwürdige Risikoabschätzungen (2).
  • Die Organisation untersucht Risiken während des Projektselektionsprozesses (3).
  • Die Organisation identifiziert Risiken und deren Auswirkungen auf die Projektziele (4).

An diesem Beispiel ist zu erkennen, dass die Fähigkeiten innerhalb einer Praktik aufeinander aufbauen. Zunächst muss die Organisation grundsätzlich dazu bereit sein, Risikomanagement zu akzeptieren und ernst zu nehmen (1). Erst dann kann sie ein erfolgreiches Risikomanagement aufsetzen (2). Die Standardisierung mit Hilfe von OPM3 ermöglicht es, die Risiken projektübergreifend zu untersuchen (3) und die Erkenntnisse bei der zukünftigen Projektauswahl zu berücksichtigen (4).

Bild 1: Die Praktik "Bewertung von Projektrisiken" und die zugeordneten Fähigkeiten.

Einordnung in das Gesamtmodell

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