Die ABC GmbH hat ein Problem: Bei ihrem Projektmanagement und in der internen Projektabwicklung läuft einiges schief. Viele Projekte scheitern oder enden mit mäßigem Erfolg. Deshalb beschließt die Geschäftsführung, alle Projektmanager in eine PM-Qualifizierung zu schicken. Doch diese Fortbildung bewirkt nur wenig. Die Absolventen schaffen es zwar, einige Abläufe zu verbessern. Aber die Gesamtsituation in den Projekten ist nach einem halben Jahr noch immer unbefriedigend.
Ein Grund für diesen Misserfolg liegt darin, dass sich die Geschäftsführung zu sehr auf die Methodenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter fokussiert hat. Doch längst ist es nicht mehr alleine die Methodik, die Projektumgebungen erfolgreich macht. Wiederholbare Projekterfolge erzielen Unternehmen nur dann, wenn sie Projektmanagement in die Gesamtorganisation integrieren. Dazu ist eine gewisse "Projektmanagementreife" nötig. "Reife" Organisationen wissen: Projektmanagement darf nicht isoliert betrachtet werden. Es ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um strategische Vorgaben umzusetzen.
Diese - nicht mehr ganz so neue - Sichtweise auf Projektmanagement lässt sich mit Hilfe so genannter Reifegradmodelle beschreiben. Die weltgrößte Projektmanagementorganisation PMI (Project Management Institute) hat vor kurzem einen neuen Standard dazu herausgebracht: OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Dieser Beitrag soll Ihnen OPM3 mit Hilfe des fiktiven Beispiels der ABC GmbH näher bringen und einen ersten Eindruck über Anwendung und Nutzen vermitteln.
Das PMI begann 1998, den Standard OPM3 zu entwickeln. Im Dezember 2003 wurde er veröffentlicht. Mit ca. 800 Beteiligten aus 30 Ländern war dies das bisher größte Projekt in der PMI-Geschichte. Es ist sowohl inhaltlich, als auch in der Anwendung international aufgestellt.
OPM3 unterstützt Unternehmen dabei, "organisationsweites" Projektmanagement einzuführen. Es ist eine Sammlung von Projektmanagementpraktiken, -konzepten und -methoden, die miteinander vernetzt wurden. Unternehmen können anhand des Modells feststellen, wie sie ihren Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und eine erfolgreiche Projektumgebung schaffen können. OPM3 soll seine Anwender befähigen, Projekte mit strategischem Nutzen auszuwählen und erfolgreiche Projekte wiederholbar zu machen. Die wichtigsten Komponenten des Modells werden nachfolgend kurz skizziert.
OPM3 beschreibt das organisationsweite Projektmanagement anhand von rund 600 Praktiken ("Best Practices"). Praktiken sind erprobte und anerkannte Verfahren, die zum dauerhaften, wiederholbaren operativen und strategischen Projekterfolg beitragen.
Beispiele:
Damit ein Unternehmen mit diesen Praktiken arbeiten kann, müssen bestimmte Fähigkeiten ("Capabilities") vorhanden sein. Erst dann gelten die Praktiken, denen diese Fähigkeiten zugeordnet sind, als "im Unternehmen etabliert".
Lassen Sie uns die Praktik "Bewertung von Projektrisiken" als Beispiel betrachten. Um sie umzusetzen, müssen im Unternehmen folgende Fähigkeiten entwickelt sein (Auszug aus OPM3):
An diesem Beispiel ist zu erkennen, dass die Fähigkeiten innerhalb einer Praktik aufeinander aufbauen. Zunächst muss die Organisation grundsätzlich dazu bereit sein, Risikomanagement zu akzeptieren und ernst zu nehmen (1). Erst dann kann sie ein erfolgreiches Risikomanagement aufsetzen (2). Die Standardisierung mit Hilfe von OPM3 ermöglicht es, die Risiken projektübergreifend zu untersuchen (3) und die Erkenntnisse bei der zukünftigen Projektauswahl zu berücksichtigen (4).
Bild 1: Die Praktik "Bewertung von Projektrisiken" und die zugeordneten Fähigkeiten.
Die Praktiken sind nicht einfach eine Auflistung, sondern hängen voneinander ab. Ein dreidimensionales Modell macht diese Abhängigkeit deutlich. Es besteht aus folgenden Dimensionen:
Die Stufen bauen von links unten nach rechts oben aufeinander auf (Bild 2). In jedem Wissensgebiet kann sich ein Unternehmen innerhalb der Bereiche auf unterschiedlichen Stufen bewegen. Ein Beispiel: Die ABC GmbH befindet sich beim Thema "Terminplanentwicklung und -steuerung" in allen Bereichen (Projekt, Programm, Portfolio) auf der Reifegradstufe "Steuerung". Im Risikomanagement erreicht das Unternehmen aber noch nicht einmal die Standardisierungsstufe im Bereich "Projekt".
Bild 2: Reifegradentwicklung mit OPM3.
Wie kann OPM3 unserem fiktiven Unternehmen weiterhelfen? Der Standard bietet ein Instrumentarium, mit dessen Hilfe Organisationen Projektmanagementverfahren und -prozesse einführen können. Diese erlauben es, Projekte erfolgreich abzuwickeln und dabei die Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Beleuchten wir also die Anwendung von OPM3 am Beispiel der ABC GmbH etwas näher.
Die ABC GmbH hat oft Termin- und Kostenprobleme. Nach einer kurzen Analyse stellt das Management fest, dass die Projekte bezüglich Termine und Kosten methodisch sauber aufgesetzt sind. Jeder Projektmanager entscheidet selbst, welche Verfahren und Tools er benutzt.
Da auf den ersten Blick alles in Ordnung ist, muss die Ursache für die Probleme tiefer liegen. Der für die Projektabteilung verantwortliche Geschäftsführer regt deshalb an, den PM-Reifegrad des Unternehmens unter die Lupe zu nehmen. Er möchte wissen, wie die ABC GmbH diesbezüglich im Vergleich zu ihren Wettbewerbern da steht. Außerdem ist er daran interessiert, die größten Schwachstellen zu identifizieren und zu beseitigen.
Die Mitglieder der Geschäftsführung informieren sich über Reifegradmodelle und bewerten sie. Aufgrund der Ergebnisse entscheiden sie sich für OPM3. Denn dieses Modell ist auf Projektmanagement ausgerichtet, hat operative und strategische Aspekte und ist branchenneutral.
Zuerst will die Geschäftsführung eine Aussage über die Projektmanagementkompetenz im Unternehmen haben. Erst dann kann sie einschätzen, ob sich weitere Maßnahmen lohnen und wo diese umgesetzt werden müssten. OPM3 stellt hierzu ein Assessment-Tool zur Verfügung. Beantwortet man 151 Fragen, erhält man eine erste Aussage über die Projektmanagementreife des Unternehmens. Das Ergebnis bei der ABC GmbH ist für die Geschäftsführung zunächst niederschmetternd: Sie erreicht nur einen Reifegrad von 38%. Die grafische Auswertung zeigt, dass sie sich zwar im Projektbereich auf der Stufe "Standardisierung" befindet, aber nicht bei Programmen und Portfolio.
Mit der rechnerischen Auswertung erhält das Unternehmen auch eine Liste aller Praktiken, die erfüllt oder nicht erfüllt sind. Bei nur 38% Reifegrad ist die Liste mit den Defiziten lang. Die Geschäftsführung erkennt, dass sie Schwerpunktthemen für die weiteren Schritte festlegen muss. Das Unternehmensziel "terminlicher Marktführer" im Blick, entschließt sie sich, nur Terminplanung und -steuerung zu betrachten.
Nun stellt sich für die Geschäftsführung die Frage, wie sie die Praktiken aus OPM3 herausfiltern kann, die für die Terminplanung und -steuerung wichtig sind. Die Praktiken bauen im Modell logisch aufeinander auf. Insofern unterstützt OPM3 die Suche durch seine eigene Struktur. Außerdem gibt es umfassende Recherchemöglichkeiten auf der OPM3-CD.
Als nächstes kann die Geschäftsführung in einer Detailanalyse die Fähigkeiten näher betrachten, die den Praktiken zugrunde liegen. Bleiben wir beim Beispiel "Terminplan". Während die ABC GmbH die Praktiken zur Entwicklung von Terminplänen zum Teil erfüllt, schafft sie das bei den Programmen nicht. Nachdem die Geschäftsführung die entsprechenden Fähigkeiten analysiert hat, erkennt sie schnell den Grund: Es gibt bisher keine Sicht auf Programme und keine entsprechend abgestimmten Termin- und Ressourcenpläne. Das führt immer wieder zu Terminkonflikten, unter anderem wegen der knappen Anzahl an Experten. Außerdem nutzen die Mitarbeiter Verfahren und Tools unterschiedlich. Das verhindert ein gemeinsames Verständnis der Termin- und Ressourcensituation.
Die fehlenden Fähigkeiten sind jetzt bekannt. Im nächsten Schritt bringt die Geschäftsführung diese in eine Rangfolge. Sie stellt fest: Manche Fähigkeiten bilden die Voraussetzung für andere Fähigkeiten. Darüber hinaus priorisiert das Unternehmen nach kurz- und langfristigen Nutzenpotenzialen und danach, wie ein Ziel erreicht werden kann.
Aus den Ergebnissen leitet die Geschäftsführung Verbesserungsmaßnahmen ab. Sie möchte zum Beispiel die Projektarten analysieren lassen und Projekt- und Programmkategorien konzipieren. Außerdem will sie die Terminplanentwicklung und die Ressourcenzuteilung standardisieren. Dazu wird ein Organisationsprojekt mit messbaren Zielen, einem Terminplan und anderen verbindlichen Vorgaben aufgesetzt.
Die Mitarbeiter der ABC GmbH implementieren die Verbesserungen erfolgreich. Wegen der guten Vorbereitung können sie das Projekt fast planmäßig und auch erfolgreich abschließen. Danach beschließt die Geschäftsführung, gleich weitere Schwachstellen in Angriff zu nehmen. Sie legt zudem fest, zunächst in halbjährlichen, später in jährlichen Abständen ein erneutes Assessment durchzuführen. Auf diese Weise will sie die Verbesserungen in der Gesamtorganisation kontinuierlich verfolgen.
Zugegeben, das Beispiel ist sehr plakativ. In der Praxis sind die Zusammenhänge zwischen Praktiken und Fähigkeiten etwas komplizierter. Außerdem ist es sehr aufwändig, die Verbesserungsmaßnahmen abhängig von der Reifegradstufe auszuarbeiten. Dafür muss das Unternehmen viel internes und externes Projektmanagement-Know-how aufwenden. Nicht zuletzt ist jedes Organisationsprojekt enormen Beeinflussungen aus der Organisation ausgesetzt. Sie blieben in diesem Beispiel auch außen vor. Trotzdem vermittelt es einen guten Eindruck davon, wie OPM3 funktioniert.
Ein Unternehmen kann OPM3 zwar ohne externe Unterstützung einführen. Dazu müssen sich die zuständigen Mitarbeiter aber inhaltlich tief in das Modell einarbeiten. Zusätzlich braucht es Personal mit sehr fundierten Projektmanagementkenntnissen und -erfahrungen. Andernfalls ist es schwierig, Verbesserungspotentiale zu erkennen. Da man mit OPM3 Prozesse verändert, ist meist externe Unterstützung nötig, um Widerstände abzubauen und die überarbeiteten Prozesse zu etablieren.
Was nützt OPM3 nun? Ist das nicht wieder nur eines der vielen Trendthemen, die Berater reich und Unternehmen arm machen? Nein - nicht dann, wenn Sie OPM3 als das nehmen, was es ist: ein Instrument, um organisationsweit Projektmanagement einzuführen.
Ein Instrument, das Ihnen
Dies ist jedoch nur der vordergründige Nutzen. Schauen Sie genauer hin, werden Sie feststellen: OPM3 fußt auf einem integrativen Ansatz (Methodik, Prozesse, Portfolio) und betrachtet Projektmanagement in der Gesamtorganisation. So geraten Sie nicht in die Gefahr, bei der Analyse nur offensichtliche Aspekte herauszugreifen und das System als Ganzes aus den Augen zu verlieren. OPM3 trägt maßgeblich dazu bei, dass die Mitarbeiter verstehen, wie komplex organisationsweites Projektmanagement ist. Und das ist die Grundvoraussetzung dafür, optimale Rahmenbedingungen für Projektmanagement schaffen zu können.
OPM3 ist das erste Reifegradmodell, das die eindimensionale Sicht auf Prozesse und deren korrekte Durchführung aufbricht. Denn Projekte richtig abzuwickeln reicht nicht. Entscheidend ist, die passenden Vorhaben auszuwählen. Sie müssen dazu beitragen, dass die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Eine der größten Stärken von OPM3: Es schließt die Lücke zwischen Projektmanagement und Unternehmensstrategie.
Wenden sie OPM3 konsequent an, bewahrt das Modell die Mitarbeiter vor einem Irrglauben: "Was heute richtig war ist morgen noch genauso richtig." Alle Beteiligten müssen sich kontinuierlich bemühen, den erreichten Reifegrad zu halten und zu verbessern. Nur so kann sich das Unternehmen den sich ständig ändernden Marktanforderungen anpassen.
Zum Schluss noch ein paar Worte dazu, wie Unternehmen organisationsweites Projektmanagement im Rahmen eines Organisationsprojekts am besten einführen. Werden Prozesse neu gestaltet, sind immer auch die Mitarbeiter und ihre Interessen betroffen. Darin liegt eine Herausforderung. Es gibt zwei Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter die Prozessveränderungen akzeptieren: Die Projektverantwortlichen müssen ihr Projekt intern professionell vermarkten und die Hintergründe sowie die Vision klar kommunizieren.
Auch die ABC GmbH hat weniger erfolgreiche Organisationsprojekte hinter sich und gibt sich deshalb folgende Regeln:
Der OPM3-Standard kostet als SingleUser-Version zur Zeit 345 US-Dollar, für PMI-Mitglieder 295 US-Dollar. Mitgeliefert werden das Buch und eine CD mit allen Best Practices, Fähigkeiten und dem Assessment. Es handelt sich allerdings um einen Einführungspreis mit einem Rabatt von 50%, der nur noch bis 31. März 2004 gilt.
PMI®, PMBOK® und OPM3™ sind eingetragene Warenzeichen des Project Management Institute, Inc., Newton Square, PA, USA registriert in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern.
