PM-Methodik und PMO

Projektmanagement aufsetzen und erfolgreich einführen

PMO einführen

Wenn in einem Unternehmen schon mehrfach vergeblich versucht wurde, Projektmanagement einzuführen, ist Skepsis bei einem neuen Versuch vorprogrammiert. Misserfolg darf sich also nicht wiederholen. Frank Schulz fand als externer Berater bei einem Stahlproduzenten genau so eine Situation vor – wie er nach zwei gescheiterten Versuchen erfolgreich eine PM-Methodik einführte, erklärt er in seinem Beitrag.

Management Summary

PM-Methodik und PMO

Projektmanagement aufsetzen und erfolgreich einführen

PMO einführen

Wenn in einem Unternehmen schon mehrfach vergeblich versucht wurde, Projektmanagement einzuführen, ist Skepsis bei einem neuen Versuch vorprogrammiert. Misserfolg darf sich also nicht wiederholen. Frank Schulz fand als externer Berater bei einem Stahlproduzenten genau so eine Situation vor – wie er nach zwei gescheiterten Versuchen erfolgreich eine PM-Methodik einführte, erklärt er in seinem Beitrag.

Management Summary

Nicht nur agile Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum benötigen einen "Master", sondern auch alle anderen Methodiken, die mit Projektmanagement zu tun haben – das zeigt die Praxiserfahrung immer wieder. Deswegen sollte es im Unternehmen idealerweise immer eine Instanz geben, die sich als "Hüterin der Projektmanagement-Methodik" sieht und Sorge dafür trägt, dass die entsprechenden "Spielregeln" eingehalten werden. Doch wer kann dieser Aufgabe gerecht werden?

Klar ist, es geht bei der Etablierung einer Projektmanagement-Methodik nicht ausschließlich darum, herauszufinden, welche Projektmethodik die beste ist, sondern auch darum, zu reflektieren, warum es im Unternehmen einen "Hüter" der Projektmethodik geben sollte. Nicht zuletzt gilt es, die Frage zu klären, ob das Projektmanagement Office (PMO) diese Aufgabe adäquat übernehmen kann. Denn jene müssen in der Anwendung der Projektmethodik fit sein und idealerweise im Unternehmen akzeptiert und anerkannt sein.

Die Beweggründe für die Etablierung einer unternehmensweiten Projektmethodik sind vielfältig: Ob abwechselnde Herangehensweisen bei der Projektumsetzung, Aufbereitung von Entscheidungen oder Berichterstattung an Auftraggeber aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Mit einer Vereinheitlichung der Projektmethodik ist es möglich, dass alle Beteiligten ein klares Bild von einem Projekt, dessen Komplexität und Ablauf haben.

Stahlproduzent sucht Projektmethodik

Die geschilderten Sachverhalte lassen sich gut am Beispiel eines weltweit führenden Herstellers von speziell geschweißten Edelstahlrohren darstellen. Das Unternehmen verfügt über ein Herstellungsvolumen von ca. 90 Millionen Metern und beschäftigt rund 1.000 Mitarbeiter. Neben den klassischen Organisationsbereichen wie z.B. Controlling, Vertrieb, Finanzbuchhaltung, Logistik, IT, Qualitätssicherung und Produktion, gab es zusätzlich den Bereich Produktionsentwicklung. Dieser beschäftigte sich speziell mit Innovationen in der Produktion, der Suche nach Herstellern, die diese umsetzen können und der anschließenden Inbetriebnahme. Alle genannten Organisationsbereiche haben mehr oder weniger Berührungspunkte mit Projekten in unterschiedlichen Rollen und Komplexitätsumfängen.

Um die Transparenz, Auskunftsfähigkeit und Steuerbarkeit der unterschiedlichen Projektarten und Komplexitäten sicherzustellen, beauftragte das Stahlunternehmen mit expertplace ein Beratungshaus zur Entwicklung und Etablierung einer unternehmensweiten, einheitlichen Projektmethodik.

Die Etablierung einer Projektmanagement-Methodik war für das Stahlunternehmen der dritte Anlauf innerhalb der letzten Jahre, nachdem bereits ein erster interner Umsetzungsversuch durch den Bereich Controlling aufgrund seines kaufmännischen Fokus wenig Akzeptanz fand und ein zweiter Umsetzungsversuch durch einen externen Berater zu stark theoretisch ausgerichtet war. Damit war expertplace der dritte Akteur mit dem Auftrag, die Projektmethodik nachhaltig zu vereinheitlichen und einzuführen. Dementsprechend kritisch wurde der erneute Versuch von den internen Projektleitern betrachtet. Ich unterstützte den Stahlproduzenten bei seinem Vorhaben als externer Berater.

Klare Projektziele und Verantwortlichkeiten definieren

Zu Projektbeginn bestimmte ich mit dem Auftraggeber, in dem Fall der Geschäftsführung, die Zielsetzung und entsprechende Abnahmekriterien. Die Definition der Zielsetzung war relativ leicht zu bestimmen: Es ging nach eingehender Analyse darum, eine einheitliche unternehmensweite Projektmethodik zu etablieren. Die Geschäftsführung bewertete folgende Faktoren als erfolgsentscheidend und legte sie als Abnahmekriterien fest:

  1. Es gibt die Möglichkeit zur Skalierung des Projektmanagements in Abhängigkeit von der Projektkomplexität.
  2. Die hauptverantwortlichen Projektleiter sind erfolgreich zertifiziert.
  3. Alle Führungskräfte und die Geschäftsführer haben an einer Einführung in die Projektmethodik teilgenommen.
  4. Mindestens zwei Projekte unterschiedlicher Komplexität wurden auf Basis der gewählten Projektmethodik erfolgreich umgesetzt.

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