Das Projektportfolio strategisch steuern

Projektpriorisierung bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG wurden in der Vergangenheit durch kontinuierliche Maßnahmen zur Effizienzverbesserung und "Lean Process"-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. Um die knappen Ressourcen den richtigen Projekten zuordnen zu können, wird eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Projektpriorisierung vorgenommen. Gerald Wieder stellt den Projektpriorisierungs-Prozess vor und beschreibt die bei der Ein- und Durchführung gemachten Erfahrungen.
Das Projektportfolio strategisch steuern

Projektpriorisierung bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG wurden in der Vergangenheit durch kontinuierliche Maßnahmen zur Effizienzverbesserung und "Lean Process"-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. Um die knappen Ressourcen den richtigen Projekten zuordnen zu können, wird eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Projektpriorisierung vorgenommen. Gerald Wieder stellt den Projektpriorisierungs-Prozess vor und beschreibt die bei der Ein- und Durchführung gemachten Erfahrungen.

Projekte sind ein essentieller Bestandteil der Veränderungsbemühungen in Unternehmen. Projektvorhaben stehen im Unternehmen aber nicht allein: Sie wetteifern um die notwendigen internen Ressourcen und um ein begrenztes Finanzbudget, sind also abhängig vom laufenden Tagesgeschäft und anderen Projektvorhaben.

Bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG wurden in der Vergangenheit wie bei vielen Unternehmen durch kontinuierliche Effizienzverbesserungs-Maßnahmen und "Lean Process"-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. Um diese nun knappen Ressourcen den richtigen Projekten zuordnen zu können, ist eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Projektpriorisierung unverzichtbar. Dem Prozess zur Priorisierung kommt daher eine entscheidende Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu.

Im Folgenden werden die grundlegenden Überlegungen zu dem nun bereits drei Jahre bestehenden Projektpriorisierungs-Prozess bei der CCE AG vorgestellt sowie Erfahrungen bei dessen Einführung und Durchführung beschrieben. Da die CCE AG kein projektorientiertes Unternehmen ist, dürften die hier beschriebenen Erfahrungen auf viele deutsche Unternehmen übertragbar sein.

Die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG (CCE AG) mit Sitz in Berlin besitzt heute als Abfüller für 80% des deutschen Marktes das Recht, die Markenprodukte der TCCC (The Coca-Cola Company) zu produzieren und diese innerhalb des eigenen Konzessionsgebietes zu vertreiben. Die übrigen 20% werden von sieben weiteren Abfüllern beliefert. Diese befinden sich in Verhandlungen mit der CCE AG, um sich gemeinsam zu einem Abfüller für ganz Deutschland zusammenzuschließen, so dass demnächst der gesamte deutsche Markt von einem Abfüller betreut wird. Insgesamt sind heute knapp 9.300 Mitarbeiter für das Unternehmen tätig. Jährlich verkauft die CCE AG in Deutschland knapp 2,5 Milliarden Liter Getränke. Die CCE AG ist seit Ende 2006 eine hundertprozentige Tochter der TCCC.

Projekte bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Die IT-Abteilung der CCE AG unterstützt alle fünf Kerngeschäftsprozesse des Unternehmens durch geeignete IT Services & Projekte. Beispiele sind die eigenentwickelte, hochverfügbare Logistiksteuerungs-Software zur Planung und Steuerung der täglichen Touren und Kommissionierung für die 1.200 LKW der Logistikflotte und die Datenaufnahme von Outletinformationen vor Ort beim Kunden mittels einer CRM-Lösung. Auch die insgesamt 51 Lager in ganz Deutschland und die knapp 1.800 Verkaufsberater, welche die Verkaufsstellen in Deutschland betreuen, werden von der IT unterstützt. In Summe werden pro Jahr 20 bis 30 IT-Projekte mit einem Gesamtbudget im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich realisiert.

Das Serviceportfolio der IT-Abteilung wird durch Projekte stetig erweitert. Dies führt dazu, dass die jährlichen Kosten der IT kontinuierlich steigen. Finanziert werden die Projekte durch die realisierten Nutzenpotentiale in den Geschäftsprozessen. Die IT dient somit als Hebel, um mit vergleichsweise kleinen Kostensteigerungen im IT-Bereich große Nutzenpotentiale in den Geschäftsprozessen zu erreichen. Dieser Zusammenhang zeigt sich auch darin, dass die projektbezogenen Kosten zentral im IT-Bereich verbucht werden und sich die IT-Kosten somit nicht ohne zentrale Kontrolle in den unterschiedlichen Vorstandsbereichen "verstecken" können. Nachteil dieser Methode ist der fortschreitende Anstieg der IT-Kosten mit jedem realisierten Projekt durch Einmalkosten, Abschreibungen und Betriebsführungskosten.

Der im Folgenden beschriebene Prozess wird für alle Projekte mit IT-Bezug eingesetzt. Da deren Anteil an den gesamten Projekten sehr hoch ist, ist der Schritt zu einem Projektmanagement Office, das dabei hilft, sämtliche Unternehmensprojekte zu priorisieren, nicht mehr weit.

Die interne IT der CCE AG besteht aus insgesamt sechs Abteilungen und berichtet als Bestandteil des Bereichs "Customer Services & Business Strategy" direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Die Abteilung "Corporate Relations" ist als eine dieser Abteilungen verantwortlich für die Themen IT-Projektportfoliomanagement, Projektmanagement-Methodik und Prozessmanagement und damit auch für den hier beschriebenen Priorisierungsprozess.

Interessenunterschiede bei Interessengruppen

In den meisten Fällen sind bei der CCE AG nicht die finanziellen Mittel der "Flaschenhals" zur Projektrealisierung, sondern die begrenzte Verfügbarkeit von internen Humanressourcen - sowohl in der IT als auch (vor allem) in den Fachbereichen. Der Vorstand beschloss daher bereits vor fünf Jahren, einen Priorisierungsprozess zu definieren, die notwendigen Gremien und Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen und (wichtigster Punkt!) diesen Prozess auch zu leben.

Die Initiative zu diesem Beschluss kam bottom-up vom IT-Bereich. Hier fiel es als erstes auf, dass oft nicht die Projekte umgesetzt wurden, die für das Gesamtunternehmen am wichtigsten waren, sondern die, welche über einen ausreichend laut rufenden Sponsor verfügten. Seitens der Muttergesellschaft gab es zu diesem Zeitpunkt noch keinen vorgeschriebenen Standardprozess zur Priorisierung. Sie orientierte sich bei der Freigabe des Finanzbudgets für das Folgejahr vor allem an einer Bewertung der harten Nutzeneffekte (hard benefits). Dieses Kriterium alleine reichte allerdings für eine exakte Priorisierung nicht aus. Die CCE AG entwickelte deshalb lokal einen eigenen Priorisierungsprozess. Dessen Ergebnisse fließen heute im Rahmen des jährlichen Budgetprozesses direkt in den Entscheidungsprozess der Muttergesellschaft ein. Verbindendes Element ist die einheitliche…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Susanne
Bentz
tolle, praxisnahe, ungeschönte Darstellung, die einen wirklichen Einblick in das vorgehen ermöglicht
Filiz
Igret-Hunold
Wirklich hilfreicher Artikel!
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