Studie der Technischen Universität Berlin

Qualität von Multiprojektmanagement messbar machen

"If you can´t measure it – you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Henning Dammer und Prof. Hans Gemünden von der TU Berlin stellen in Ihrem Beitrag ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit gemessen werden kann. Das Messmodell soll zum einen den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar machen, zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des unternehmensinternen MPM zu erhöhen.
Studie der Technischen Universität Berlin

Qualität von Multiprojektmanagement messbar machen

"If you can´t measure it – you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Henning Dammer und Prof. Hans Gemünden von der TU Berlin stellen in Ihrem Beitrag ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit gemessen werden kann. Das Messmodell soll zum einen den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar machen, zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des unternehmensinternen MPM zu erhöhen.

Für erfolgreiches Management ist es notwendig, anhand definierter Kriterien das Ziel zu bestimmen und den Status quo zu messen. "If you can´t measure it - you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Der vorliegende Beitrag stellt ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit messbar gemacht werden kann. Es wird gezeigt, wo die Messpunkte anzulegen sind und welche Aspekte des MPM die Indikatoren erfassen müssen.

Das Messmodell soll zum einen dazu dienen, den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar zu machen. Zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des innerbetrieblichen MPM zu erhöhen. Der Beitrag richtet sich u.a. an Multiprojektmanager oder Leiter eines Projektmanagement-Büros (Project Management Office), die vor der Herausforderung stehen, ein unternehmensinternes MPM aufzubauen oder zu bewerten.

MPM-Studie als Basis für das Messmodell

Das Messkonzept entstand auf Basis einer Studie zum Thema Multiprojektmanagement (MPM), die der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement der TU Berlin von Anfang 2004 bis Ende 2005 durchgeführt hat (siehe auch "Ergebnisse einer qualitativen Studie - Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements", Ausgabe 05/2005). Im Rahmen dieser Studie wurden 236 Unternehmen zu ihrem MPM befragt. Voraussetzung für die Teilnahme war eine minimale Portfoliogröße von 20 Projekten.

Bild 1: Übersicht zur MPM-Studie 2004/2005.
  Phase 1 Phase 2
Art der Studie Interview-Studie Fragebogen-Studie
Anzahl der teilnehmenden Unternehmen 16, branchenübergreifend
(32 Respondenten)
236, branchenübergreifend
(436 Respondenten)
Zeitraum 04/2004 - 08/2004 02/2005 - 09/2005
Ziel Identifikation von erfolgskritischen Zusammenhängen Entwicklung eines Messkonzepts Ableitung von
Handlungsempfehlungen für das MPM Validierung des Messkonzepts
 

Bild 2: Portfolios der befragten Unternehmen.

Von den Teilnehmern gaben 78 an, vorrangig IT-Portfolios zu managen, 58 F&E-Portfolios und 51 gemischte Portfolios, also Portfolios ohne einen expliziten Schwerpunkt. 17 Unternehmen betreiben vorrangig Organisationsprojekt-Portfolios, 16 Investitionsprojekt-Portfolios (Bild 2).

Der MPM-Prozess

Um Messpunkte und Indikatoren identifizieren zu können, wurde im ersten Schritt der Studie ein generischer Gesamtprozess für das MPM entwickelt (Bild 3). Er ist in drei Phasen aufgeteilt.

Phase 1: Fokussierung

In Phase 1 wird die formulierte Strategie konkretisiert. Unabhängig vom Planungsansatz (Top-Down oder Bottom-Up) ist entscheidend, dass strategische Vorstellungen mit der Projektbeantragung synchronisiert werden. Hierzu dienen Roadmaps. Sie zeigen den Weg zu einem Ziel auf. Je nachdem, um welches Geschäftsfeld es sich handelt, sind Technologie-, Produkt-, Markt- und/oder Kunden-Roadmaps zu erstellen und aufeinander abzustimmen.

Außerdem sind die Ressourcenverfügbarkeit und der aktuelle Bestand an laufenden Projekten zu erfassen. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die dabei nicht strukturiert vorgehen, in Phase 2 erhöhten Abstimmungsbedarf haben, der unnötige Kosten verursacht.

Phase 2: Auswahl

In Phase 2 wählen die Verantwortlichen im Unternehmen die Projekte aus, die umgesetzt werden sollen, und priorisieren sie. Hierbei ist die Roadmap das Bindeglied zwischen den Phasen 1 und 2. Die Strategie-Roadmap wird in eine konkrete Projekte-Roadmap übersetzt. Sie bildet die Basis für die Realisierung und ist ein zentrales Kommunikationsmedium des Unternehmens, um der Belegschaft die Unternehmensvision verständlich und transparent zu vermitteln.

Phase 2 sollte mit einer offiziellen Budgetfreigabe für Projekte enden. So gibt das Top-Management den Startschuss für ihre Umsetzung. Wichtig ist, dass dieses Gate-Prinzip auf alle Projekte angewendet wird, d.h. nur Projekte, die an diesem Punkt eine Freigabe erhalten, werden durchgeführt.

Phase 3: Realisierung/Management

Phase 3 beginnt mit der Ressourcenfreisetzung aus der Linie und der Ressourcenzuweisung auf die freigegebenen Projekte. Dies kann entweder zentral oder dezentral erfolgen. Die Durchführung der ausgewählten Projekte und die fortlaufende Kontrolle und Anpassung des Projekportfolios schließen diese Phase ab.

Zentralisierungsgrad von Befugnissen und Zuständigkeiten

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