Team Syntegrity®: Lösungen finden bei komplexen Fragen

Projekte scheitern oft, weil nicht die Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten erfasst und berücksichtigt worden sind. Aber wie kann die Entscheidungs- und Konsensfindung bei Projekten mit vielen Stakeholdern effektiv ablaufen? Team Syntegrity®: ist eine Methode, mit der in einer großen Gruppe eine Fülle an Informationen und Wissen in kurzer Zeit ausgetauscht werden kann und von allen akzeptierte Lösungen erarbeitet werden. Dr. Gunter Nittbaur und Andreas Ernst vom Management Zentrum St. Gallen stellen in ihrem Artikel die Methode vor.

Team Syntegrity®: Lösungen finden bei komplexen Fragen

Projekte scheitern oft, weil nicht die Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten erfasst und berücksichtigt worden sind. Aber wie kann die Entscheidungs- und Konsensfindung bei Projekten mit vielen Stakeholdern effektiv ablaufen? Team Syntegrity®: ist eine Methode, mit der in einer großen Gruppe eine Fülle an Informationen und Wissen in kurzer Zeit ausgetauscht werden kann und von allen akzeptierte Lösungen erarbeitet werden. Dr. Gunter Nittbaur und Andreas Ernst vom Management Zentrum St. Gallen stellen in ihrem Artikel die Methode vor.

Ein typischer Fall

Für ein mittelständisches Unternehmen aus dem Maschinenbau mit Stammsitz in Süddeutschland und weltweit über zwanzig Niederlassungen und Tochtergesellschaften soll eine einheitliche IT-Architektur etabliert werden. Mit diesem Ziel wird ein fünfköpfiges Projekt-Team aufgestellt, das aus den drei IT-Spezialisten des Stammhauses und zwei externen Beratern besteht. Die bestehenden Hard- und Software-Lösungen an den unterschiedlichen Standorten sind zum Teil veraltet und in nur begrenztem Umfang standortübergreifend kompatibel.

Bereits in der Startphase werden die ersten Fehler begangen: Projektziele werden einseitig aus der Sicht der deutschen Spezialisten formuliert, die möglichen Optionen für eine einheitliche Lösung nur unzureichend erörtert und die kritischen Schlüsselpersonen der ausländischen Standorte nicht involviert. Außerdem laufen die Kosten davon. Umständliche Kommunikations- und Abstimmungsverfahren sowie sprachliche Verständigungsschwierigkeiten führen zu Missverständnissen und Fehlentscheidungen. Nach fünf Monaten entscheidet sich die Geschäftsleitung für den Abbruch des Projekts.

Warum Projekte häufig scheitern

Der geschilderte Fall ist erfunden, aber realistisch. Begibt man sich im Internet mit den Schlagwörtern "Projekt" und "scheitern" auf die Suche, wird man schnell fündig: Online-Fachzeitschriften, Unternehmensberatungen sowie Forschungseinrichtungen schreiben über die hohen Raten gescheiterter Projekte. In den meisten Fällen werden ungeeignete Methoden und Instrumente, keine eindeutigen bzw. falsch kommunizierte Ziele oder unrealistische Vorgaben dafür verantwortlich gemacht. Projektleiter und/oder Projektmitarbeiter, die fachlich ungeeignet sind oder von der wachsenden Komplexität des Projekts überfordert werden, gefährden den Projekterfolg ebenfalls. Schließlich besteht die Gefahr, dass sich die Projektbeteiligten wegen zu unterschiedlicher fachlicher Hintergründe nicht verstehen oder innerhalb des Teams Konflikte um Ressourcen und Kompetenzen entstehen.

Dies alles sind Gründe, warum Projekte scheitern können. Die Gründe, warum Projekte scheitern müssen, lassen sich auf einen einzigen Grund zurückführen: unzureichendes Management von Komplexität. Für das eingangs geschilderte IT-Projekt würde das bedeuten: Um dort alle spezifischen Rahmenbedingungen und unterschiedlichen Ansprüchen zu berücksichtigen, muss das Projektteam zumindest in der Kickoff-Phase so groß sein, dass es die Bedürfnisse, Interessen und Sichtweisen aller Beteiligten und Betroffenen erfassen und berücksichtigen kann.

In der Realität werden Projektteams aber meist nur aus wenigen Spezialisten zusammengestellt, welche die Ganzheitlichkeit und Komplexität des Systems niemals in ihrem ganzen Umfang erfassen können. Auch die Methoden, die wir heute zur Willensbildung anwenden, sind nicht für größere Gruppen geeignet. Fünf, sechs oder auch sieben Personen können in einem Meeting, einem Brainstorming oder bei einer Telefonkonferenz effizient kommunizieren und Ergebnisse erzielen. Mit zunehmender Personenzahl werden Sitzungen schnell zu zeitraubenden und nervenaufreibenden, aber wenig wirksamen Steuerungsinstrumenten. Werden Arbeits- oder Teilprojektgruppen gebildet, erhöhen sich neben dem zusätzlichen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand die zeitlichen und finanziellen Aufwendungen beträchtlich.

Eine Grundvoraussetzung für den Projekterfolg

Die Entscheidungs- und die Konsensfindung bei großen Projekten, bei denen viele unterschiedliche Sichtweisen und Interessen bestehen, muss durch eine größere Anzahl von Personen erfolgen. Nur so kann sie wirksam und nachhaltig sein. Erfahrungsgemäß ist eine Gruppengröße von etwa 30 Personen erforderlich, um komplexe Fragestellungen ganzheitlich zu beleuchten.

Eine Methode, die das Wissen, die Interessen, die Erfahrungen und Ansichten einer so großen Gruppe integrieren soll, muss bestimmte Anforderungen erfüllen:

  1. Durchdachte Arbeitsteilung und extreme Disziplin (Zeitablauf, Rollenzuteilung, etc.): Kreativitätstechniken aller Couleur genügen häufig nicht, um komplexe und bedeutende Fragestellungen gründlich bearbeiten zu können. Auch die Kriterien für gute Teamarbeit müssen erfüllt sein. Dabei gibt es weder Platz für endlose Gespräche oder sich im Kreis drehende Diskussionen noch für einseitige Manipulationen.
  2. Ein hoher Grad an Informationsvernetzung: Bei einer Gruppe von 30 Personen sind insgesamt 870 verschiedene Beziehungen möglich (n(n-1), die Beziehungen von A zu B und von B zu A werden getrennt betrachtet). Die Frage ist, wie diese Anzahl möglicher Beziehungen bestmöglich genutzt werden kann, so dass sich jeder Teilnehmer mit jedem anderen intensiv austauschen kann, und damit das gesamte und beste Wissen allen Teilnehmern zur Verfügung steht.
  3. Effektivität und Effizienz: Schlüsselpersonen sind im Normalfall teure Personen und es sind fast immer Personen, die keine Zeit haben. Die Methode muss also sicherstellen, dass die richtigen Themen bearbeitet werden (Effektivität) und dass dies unter Nutzung von Synergieeffekten geschieht (Effizienz). Wesentlich ist somit die richtige Architektur der Zusammenarbeit.

Stafford Beer's Team Syntegrity

Die 1994 von Stafford Beer entwickelte Methode "Team Syntegrity" erfüllt diese Anforderungen. Die Methode orientiert sich an Vorbildern aus der Natur und der Architektur. Sie nutzt Synergieeffekte und wahrt das Integritätsprinzip, daher hat sie den Namen Syntegrity erhalten. Die Durchführung wird Syntegration genannt.

Stafford Beer entwickelte die Methode aus der Notwendigkeit heraus, Spezialistenwissen zu integrieren und so…

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 0
Alle anzeigen