Unternehmen im Wandel: Das Management von Unsicherheit

Im Zuge der Globalisierung und der steigenden Vernetzungsdichte sind viele Unternehmen gezwungen, alte Konzepte zu überdenken und sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen. Aber Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich. Häufig wird der Umgestaltungsprozess erst begonnen, wenn das Unternehmen schon in der Krise steckt. Das Management hat die Aufgabe, Neuerungen frühzeitig einzuleiten und die dadurch entstehende Unsicherheit kreativ zu nutzen. Dies setzt Vision und Eigeninitiative voraus. Prof. Dr. Peter Kruse zeigt an einfachen Beispielen, wie sich durch elementare Veränderungen neue Leistungshorizonte eröffnen können und gibt hilfreiche Anregungen für den richtigen Umgang mit Unsicherheit.

Im Zuge der Globalisierung und der steigenden Vernetzungsdichte sind Wirtschaft und Gesellschaft einem permanentem Wandel unterworfen. Bislang bewährte Konzepte erweisen sich zunehmend als unbrauchbar, die allgegenwärtige Veränderung fordert neue Kompetenzen in der Führung und neue Formen der Zusammenarbeit. Vor diesem Hintergrund wird in Zukunft dem Management von Unsicherheit eine immer größere Bedeutung zukommen.

Die Notwendigkeit, sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen, steht allerdings in deutlichem Widerspruch zu den Beharrungstendenzen der Menschen. Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich. Aber wenn gewohnte Bahnen verlassen werden müssen, sind die Konzepte von gestern nicht mehr viel wert.

Anstehende Veränderungen rufen Irritationen hervor. Echte Verunsicherung mit ihrem Energieverlust auf verschiedenen Ebenen folgt daraus aber nur, wenn die Organisation und die Menschen darin beharrlich an alten Mustern festhalten und mit aller Kraft bemüht sind, die gewohnte Stabilität wieder herzustellen. Sind sie jedoch bereit, sich auf neue Muster und Prozesse einzulassen, wird aus der Irritation Instabilität - ein Zustand flexibler Anpassungsfähigkeit. Dann eröffnet sich die Chance, ungewohnte Wege zu beschreiten und aus Veränderungsprozessen immer wieder gestärkt hervorzugehen.

Von best practice zu next practice

Reicht die Ausrichtung auf bereits erreichte Leistungsstandards (benchmarking) nicht mehr aus und stößt das bloße Verbessern des Bestehenden an seine Grenzen, wird der Übergang von der Funktionsoptimierung (best practice) zum Prozessmusterwechsel (next practice) notwendig. Ein besonders anschauliches Beispiel aus dem Sport ist der Übergang vom "Straddle" zum "Fosbury-Flop" beim Hochsprung (Bild1).

Nach dem Scherensprung war der Straddle über viele Jahre das dominierende Bewegungsmuster. Man sprang über die Latte, indem man sich vorwärts-seitlich darüber wälzte. Schließlich war der Grad der Beherrschung dieser Technik so hoch, dass bei Wettkämpfen nur mehr Millimeter über die Medaillenränge entschieden.

Bild 1: Vom Straddle zum Fosbury-Flop.

Dann geschah 1968 das Unerwartete: Während der olympischen Spiele in Mexiko verblüffte der junge US-Amerikaner Richard Douglas Fosbury aus Portland/Oregon die Welt mit einer völlig neuen Art, die Latte zu

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