Der "blinde Fleck" des Projektleiters

Warum sich emotionale Konflikte nicht auf der Sachebene lösen lassen

Viele Projektleiter sind zwar exzellente Techniker, verfügen jedoch meist über eine weniger ausgeprägte Erfahrung im Beziehungsmanagement. Die Folge: Treten in ihrem Umfeld Beziehungsstörungen auf, werden die Ursachen oft im technischen, fachlichen oder sachlichen Bereich gesehen statt im zwischenmenschlichen. Das kann zu kontraproduktiven Problemlösungsversuchen führen, die das eigentliche Problem eher verstärken, als es zu lösen. Heinz-Detlef Scheer verdeutlicht in diesem Artikel, was ein Projektleiter tun kann, um dieser Falle zu entgehen.
Der "blinde Fleck" des Projektleiters

Warum sich emotionale Konflikte nicht auf der Sachebene lösen lassen

Viele Projektleiter sind zwar exzellente Techniker, verfügen jedoch meist über eine weniger ausgeprägte Erfahrung im Beziehungsmanagement. Die Folge: Treten in ihrem Umfeld Beziehungsstörungen auf, werden die Ursachen oft im technischen, fachlichen oder sachlichen Bereich gesehen statt im zwischenmenschlichen. Das kann zu kontraproduktiven Problemlösungsversuchen führen, die das eigentliche Problem eher verstärken, als es zu lösen. Heinz-Detlef Scheer verdeutlicht in diesem Artikel, was ein Projektleiter tun kann, um dieser Falle zu entgehen.

Viele Projektleiter sind zwar exzellente Techniker, verfügen jedoch meist über eine weniger ausgeprägte Erfahrung im Beziehungsmanagement. Sie konzentrieren sich lieber auf technische Probleme als auf "emotionale Zustände". Die Folge: Treten in ihrem Umfeld Beziehungsstörungen auf, werden die Ursachen oft fälschlicherweise im technischen, fachlichen oder sachlichen Bereich gesehen statt im zwischenmenschlichen. Das kann zu kontraproduktiven Problemlösungsversuchen führen, die das eigentliche Problem eher verstärken, als es zu lösen. Dieser Artikel soll verdeutlichen, was ein Projektleiter tun kann, um dieser Falle zu entgehen.

Alltag eines Projektleiters

Das Problem lässt sich am besten anhand eines Beispiels verdeutlichen: Nehmen wir einmal an, ein Projektmitglied will sich beim Projektleiter über einen Kollegen beschweren. Sein eigentliches Ziel ist, beim Projektleiter Unterstützung für die eigene Sicht der Dinge zu erhalten: Er fühlt sich von einem Kollegen, mit dem er auch privat Schwierigkeiten hat, ausgenutzt und in der Arbeit gestört. Zudem ist er verletzt, weil er selbst gerne die Position des Projektleiters bekommen hätte. Er denkt: "Wenn jetzt der andere Projektleiter ist, soll der auch dafür sorgen, dass ich in Ruhe arbeiten kann!"

Der Projektleiter hingegen ist stolz auf seine Position. Er ist überzeugt, Projektleiter geworden zu sein, weil er der beste Fachmann ist und technische Probleme am besten und schnellsten lösen kann. In Bezug auf andere Menschen ist er grundsätzlich der Meinung, dass ein Unternehmen ein Ort ausschließlich sachlich-fachlicher Auseinandersetzung ist und dass "man sich zusammennehmen muss", wenn Gefühle aufkommen, denn die haben im Unternehmen nichts zu suchen. Sämtliche Probleme betrachtet er deswegen auch so: als organisatorisch bedingt und deshalb auch auf diesem Weg lösbar.

Das Gespräch könnte dann z.B. wie folgt ablaufen:

Projektleiter und Teammitglied reden perfekt aneinander vorbei ...

Michael Bertold betritt das Büro seines Projektleiters Ralf Leiter mit dem Satz: "Herr Leiter, ich kann so nicht arbeiten!" Herr Leiter wendet sich ihm zu und denkt sich im Stillen, dass das sicher mit dem neuen Software-Paket zu tun hat, das ihnen die IT letzte Woche aufgedrückt hatte. Michael Bertold fährt fort: "Das geht jetzt schon seit zwei Tagen so. Wegen jeder Kleinigkeit kommt der Büttner zu mir gerannt und fragt mich aus. Der kann überhaupt nicht alleine arbeiten. Der wird zur Belastung..."

Ralf Leiter, der sich sicher ist, dass das Problem mit dem Software-Paket zusammenhängt, antwortet: "Die machen aber auch manchmal ganz schönen Mist! Warten Sie mal vierzehn Tage, dann haben die die Fehler draußen, dann wird das schon laufen, da machen Sie sich mal keine Sorgen! Der Büttner kapiert das dann schon. Gehen Sie ihm halt etwas zur Hand. Immerhin ist der doch auch Ingenieur!"

Bertold versucht sich zu erklären: "Nein, es geht nicht um die Software..., es ist nur, der Büttner fragt mir Löcher in den Bauch und hält mich von Arbeiten ab. Der muss doch alleine mit seinen Konstruktionszeichnungen fertig werden..."

"Geht es schon wieder um die Datenbank?" fragt Leiter und bietet sofort Hilfe an: "Soll ich mich mal darum kümmern? Warten Sie, ich erledige das gleich morgen früh. Machen Sie erst einmal Feierabend, morgen läuft sie!"

Diese Form, der "Dialoge" könnte man noch ewig fortsetzen, möglicherweise würde keiner der Beteiligten bemerken, dass es sich schlicht um parallel ablaufende Monologe handelt. Dabei hat jeder der beiden seine eigene These von der Störungsursache (Kausalattribution, siehe Kasten), die jedoch nichts mit dem wirklichen Grund des Ärgers zu tun hat. Auf diese Weise können beide lange Zeit aneinander vorbeireden.

Noch schlimmer: Auf diese Weise kann es zu drastischen Fehlentscheidungen bei der Lösungssuche kommen. Wenn sich die These von Herrn Leiter durchsetzt, der die Ursache der Störung in Software- oder Hardwareproblemen sieht,wird dieser möglicherweise Herrn Bertold über kurz oder lang mit (völlig sinnlosen) "technischen" Lösungen beglücken, wie neues Programm, neuer PC, neues Verfahren, Teamassistentin, usw. in der Absicht, Herrn Berthold bei der technisch orientierten Lösung des Problems zu helfen. Sollte sich hingegen die These von Herrn Bertold durchsetzen, der als Störungsursache die mangelnde fachliche Qualifikation seines Kollegen sieht, wird Herr Büttner möglicherweise bald (völlig sinnloserweise) auf eine Schulung geschickt oder nach einer längeren Phase solcher Problemlösungsversuche als "unfähig" entlassen oder versetzt.

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