Top-Manager in der Verantwortung

Wege und Irrwege in Krisensituationen

In Krisen handeln Führungskräfte nicht immer rational. Im schlimmsten Fall lähmen sie ihre Mitarbeiter durch den Aufbau von Drohszenarien, reduzieren ihre Kommunikation oder blenden die vorhandene Komplexität aus, um vermeintlich einfache Problemlösungen zu finden. Prof. Dr. Doris Weßels und Dr. Ruth Winters erklären die Gründe für solche Verhaltensweisen und zeigen, welche Auswirkungen sie auf die Mitarbeiter und die Chancen zur Krisenbewältigung haben. Abschließend beschreiben sie, welche Maßnahmen geeignet sind, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Krise zu führen.

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise legt Probleme und Schwächen in den Unternehmen offen, die zuvor im Verborgenen schlummerten oder still geduldet wurden. Auch Missstände oder ein niedriger Reifegrad im Projektmanagement wirken sich in Krisenzeiten stärker aus als unter wirtschaftlich guten Bedingungen. Um das Unternehmen möglichst unbeschadet durch die Krise zu führen, ist die Kompetenz des Top-Managements gefragt – insbesondere wenn in guten Zeiten versäumt wurde, die Organisation für Krisen zu wappnen.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Rolle sowie dem typischen Verhalten des Top-Managements in Krisenzeiten und widmet sich folgenden Fragen:

  • Welche Verhaltensweisen lassen sich bei Top-Managern in der Krise häufig beobachten?
  • Womit lassen sich diese Verhaltensweisen begründen?
  • Welche Auswirkungen sind damit verbunden – für die Mitarbeiter und das Unternehmen insgesamt?
  • Welche Handlungsalternativen für das Top-Management lassen sich daraus ableiten?

Ausgangspunkt der nachfolgenden Betrachtungen sind aktuelle Ergebnisse aus Studien und Untersuchungen zur Bedeutung des Projektmanagements.

Untersuchungen und Studien

Das Projektmanagement hat sich in der Vergangenheit grundsätzlich positiv entwickelt. In den letzten Jahren stieg die Zahl der gescheiterten (IT-)Projekte allerdings wieder an. Als Ursache identifizierte das Bostoner Beratungsunternehmen Standish-Group in seinem aktuellen Chaos Summary Report 2009 die weltweite Wirtschaftskrise (siehe Standish Group, 2009). Während bei der letzten Erhebung im Jahr 2006 noch 35% der IT-Projekte erfolgreich waren, 19% scheiterten und 46% nicht innerhalb der Planwerte blieben, verschlechterte sich die Situation in den letzten beiden Jahren wieder: Nur 32% der Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen, 24% scheiterten und 44% dauerten länger, verursachten mehr Aufwand oder erreichten die Ergebnisse nur unvollständig (Bild 1).

Die genauen Gründe für das vermehrte Scheitern von Projekten liefert der Chaos-Report nicht. Die Experten vermuten jedoch, dass die Ursachen im zunehmenden Personalabbau, der damit einhergehenden Überforderung der verbliebenen Projektmanager und den überzogenen Risikovermeidungsstrategien zu suchen sind, deren Formalismen zu Verzögerungen und damit zu einem frühen Abbruch führen könne (zur Beziehung von Risiken und Projekterfolg siehe DeMarco und Lister, 2003).

Bild 1: Entwicklung Projekterfolge nach Standish Group

Globale Studien zur Bedeutung des Projektmanagements prognostizieren, dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2% auf 15% im Jahr 2020 steigen wird (siehe Deutsche Bank Research, 2009). Diese Entwicklung wird zu einer verstärkten Projektorientierung in den Unternehmen führen.

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