Top-Manager in der Verantwortung

Wege und Irrwege in Krisensituationen

In Krisen handeln Führungskräfte nicht immer rational. Im schlimmsten Fall lähmen sie ihre Mitarbeiter durch den Aufbau von Drohszenarien, reduzieren ihre Kommunikation oder blenden die vorhandene Komplexität aus, um vermeintlich einfache Problemlösungen zu finden. Prof. Dr. Doris Weßels und Dr. Ruth Winters erklären die Gründe für solche Verhaltensweisen und zeigen, welche Auswirkungen sie auf die Mitarbeiter und die Chancen zur Krisenbewältigung haben. Abschließend beschreiben sie, welche Maßnahmen geeignet sind, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Krise zu führen.
Top-Manager in der Verantwortung

Wege und Irrwege in Krisensituationen

In Krisen handeln Führungskräfte nicht immer rational. Im schlimmsten Fall lähmen sie ihre Mitarbeiter durch den Aufbau von Drohszenarien, reduzieren ihre Kommunikation oder blenden die vorhandene Komplexität aus, um vermeintlich einfache Problemlösungen zu finden. Prof. Dr. Doris Weßels und Dr. Ruth Winters erklären die Gründe für solche Verhaltensweisen und zeigen, welche Auswirkungen sie auf die Mitarbeiter und die Chancen zur Krisenbewältigung haben. Abschließend beschreiben sie, welche Maßnahmen geeignet sind, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Krise zu führen.

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise legt Probleme und Schwächen in den Unternehmen offen, die zuvor im Verborgenen schlummerten oder still geduldet wurden. Auch Missstände oder ein niedriger Reifegrad im Projektmanagement wirken sich in Krisenzeiten stärker aus als unter wirtschaftlich guten Bedingungen. Um das Unternehmen möglichst unbeschadet durch die Krise zu führen, ist die Kompetenz des Top-Managements gefragt – insbesondere wenn in guten Zeiten versäumt wurde, die Organisation für Krisen zu wappnen.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Rolle sowie dem typischen Verhalten des Top-Managements in Krisenzeiten und widmet sich folgenden Fragen:

  • Welche Verhaltensweisen lassen sich bei Top-Managern in der Krise häufig beobachten?
  • Womit lassen sich diese Verhaltensweisen begründen?
  • Welche Auswirkungen sind damit verbunden – für die Mitarbeiter und das Unternehmen insgesamt?
  • Welche Handlungsalternativen für das Top-Management lassen sich daraus ableiten?

Ausgangspunkt der nachfolgenden Betrachtungen sind aktuelle Ergebnisse aus Studien und Untersuchungen zur Bedeutung des Projektmanagements.

Untersuchungen und Studien

Das Projektmanagement hat sich in der Vergangenheit grundsätzlich positiv entwickelt. In den letzten Jahren stieg die Zahl der gescheiterten (IT-)Projekte allerdings wieder an. Als Ursache identifizierte das Bostoner Beratungsunternehmen Standish-Group in seinem aktuellen Chaos Summary Report 2009 die weltweite Wirtschaftskrise (siehe Standish Group, 2009). Während bei der letzten Erhebung im Jahr 2006 noch 35% der IT-Projekte erfolgreich waren, 19% scheiterten und 46% nicht innerhalb der Planwerte blieben, verschlechterte sich die Situation in den letzten beiden Jahren wieder: Nur 32% der Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen, 24% scheiterten und 44% dauerten länger, verursachten mehr Aufwand oder erreichten die Ergebnisse nur unvollständig (Bild 1).

Die genauen Gründe für das vermehrte Scheitern von Projekten liefert der Chaos-Report nicht. Die Experten vermuten jedoch, dass die Ursachen im zunehmenden Personalabbau, der damit einhergehenden Überforderung der verbliebenen Projektmanager und den überzogenen Risikovermeidungsstrategien zu suchen sind, deren Formalismen zu Verzögerungen und damit zu einem frühen Abbruch führen könne (zur Beziehung von Risiken und Projekterfolg siehe DeMarco und Lister, 2003).

Bild 1: Entwicklung Projekterfolge nach Standish Group

Globale Studien zur Bedeutung des Projektmanagements prognostizieren, dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2% auf 15% im Jahr 2020 steigen wird (siehe Deutsche Bank Research, 2009). Diese Entwicklung wird zu einer verstärkten Projektorientierung in den Unternehmen führen.

Spannend ist in diesem Zusammenhang die Frage, wie das Top-Management die Erfolgsrelevanz des Projektmanagements beurteilt. Dies ist Untersuchungsgegenstand einer viel beachteten Studie des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneuership (SIIE), der European Business School (EBS) International University und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (siehe SIIE, EBS, GPM, 2009).

Mehr als 80% der befragten Führungskräfte messen laut Studie dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei – sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Die Befragten sehen ihre Mitarbeiter als zentrale Stärke im Projektkontext an – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, bemerkt Reinhard Wagner, Vorstand des Ressorts Forschung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. Gerade in Krisenzeiten können die Unternehmen es sich seines Erachtens nicht leisten, Geld durch fehlerhafte Abwicklung von Projekten zu verlieren. Auch IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden betont die Bedeutung der nachgewiesenen Qualität von Projektmanagern in Krisenzeiten: "Gerade wenn der Sparstift regiert, wollen Projektauftraggeber sicher sein, dass Projekte kompetent und effizient geleitet und realisiert werden" (siehe Holy, 2004).

Während die befragten Top-Manager die Bedeutung des Erfolgsfaktors Projektmanagement in der Regel als hoch bewerten, schätzen sie jedoch mehrheitlich den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen nur als mittelmäßig oder schlecht ein. Zwischen Wissen und Handeln gibt es also einen klaren Unterscheid, der geradezu irrational wirkt, wenn man die (vom Top-Management aufgestellten) steigenden Projektmanagement-Anforderungen betrachtet. Projektorganisationen müssen eine zunehmende Komplexität und Vielfalt von Projektportfolien und Programmen meistern. Die zeitliche Überlappung von Projekten (wie bei Projektportfolien) und die inhaltlichen Verflechtungen (wie bei Programmen) sind häufig das Ergebnis strategischer Unternehmensentscheidungen und Neuausrichtungen und erfordern eine unternehmensweite, hohe Projektmanagement-Kompetenz bis auf die Mitarbeiterebene.

Naheliegend wäre also, dass Manager sich mit der Kluft zwischen der erkannten Bedeutung der Projektmanagement-Kompetenz und dem eigenen Projektmanagement-Reifegrad auseinandersetzen und Maßnahmen entwickeln, um diese offensichtlichen Widersprüche zu lösen. Stattdessen lassen sich insbesondere in Krisenzeiten ganz andere Handlungsmuster beobachten.

Nicht zielführend: Typisches Verhalten von Managern in Krisenzeiten

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Manfred
Noe
Was verstehen wir unter Krise? Wenn sich auch jede Krise in spezifischer Weise äußert, so läßt sich doch klar feststellen: Risiken sind potentielle Probleme, Krisen sind akute Probleme. Im Gegensatz zum Risikomanagement, das hauptsächlich vorbeugenden Charakter hat (aber auch Eventualmaßnahmen vorbereitet), handelt es sich beim Krisenmanagement eindeutig um das Umgehen mit unvorhergesehenen Problemen, die bereits akut sind. Es geht also darum, schnell zu reagieren und Maßnahmen zu setzen, nachdem bereits etwas schief gelaufen ist oder gravierende Probleme erkannt wurden. Häufig ist Krisenmanagement mit organisatorischen Umstrukturierungen und personellen Konsequenzen in einem Projekt verbunden. Manchmal wird eine Krise erst dann als Krise bezeichnet und erkannt, wenn aufgrund von Reaktionen des Auftraggebers das Management zum Handeln gezwungen wird. Derartige Situationen sind besonders heikel (da man extrem wenig Spielraum hat) und sollten durch konsequentes Projektcontrolling unbedingt vermieden werden. Tipps für das übergeordnete Management Nehmen Sie die Krise möglichst früh wahr! Krisen werden meist zu spät wahrgenommen und sind dadurch schwerer lösbar. Deshalb ist ein effizientes "Frühwarnsystem" sehr wichtig. Wenn Sie Probleme das erste Mal von Ihrem Auftraggeber genannt bekommen, dann sollten Sie - neben der Lösung des Problems - auch über Ihr internes Berichtswesen nachdenken. Oft ist die Ursache eines nicht funktionierenden Frühwarnsystems ein gestörtes Vertrauensverhältnis zwischen verschiedenen Ebenen der Hierarchie: Eine "Pyramide der Beschönigung" ist dann die Folge. Um bereits vorhandene oder drohende Probleme zugeben zu können, ist auf allen Hierarchieebenen ein Klima des Vertrauens nötig (dies gilt besonders bei Projekten, in denen verschiedene Abteilungen zusammenarbeiten). Versuchen Sie die "interne Wahrheit" herauszufinden Das Projektmanagement ist beim "Ausrufen" einer Krise naturgemäß unter starkem Recht-fertigungs- und Entscheidungsdruck. In solchen Situationen ist es sehr schwer, "die Wahrheit" zu erfahren, da es viele verschiedene "subjektive Wahrheiten" geben wird. Je mehr Sie das Projektmanagement unter Druck setzen, desto geringer ist die Chance, ein realistisches Bild geliefert zu bekommen. Setzen Sie auf "harte Daten" (Auftragsschreiben, vorliegende Aufwandsabschätzungen, aufgelaufene Aufwände, bisher unbestreitbar erzielte Ergebnisse,...), ein offenes Gespräch mit dem Projektmanagement und auch auf alternative Informationsquellen (Aussagen des Auftraggebers, Qualitätsberichte, evtl. direkte Befragung der Mitarbeiter nach ihrer Einschätzung - kann allerdings heikel sein und Unruhe ins Projektteam bringen| vermeiden Sie dabei jedenfalls ein Klima der "Bespitzelung"). Legen Sie die Bedeutung der Krise für Ihr Geschäft fest! Wenn die Krise unbestreitbar vorhanden ist und benannt wurde, ist es ganz wichtig, die strategische Bedeutung für Ihr Geschäft abzuschätzen, um darauf aufbauend entspre-chende Maßnahmen setzen zu können. Dies kann nur gemeinsam mit dem Projektmanagement, u.U. auch mit Einbindung des Auftraggebers geschehen. Sie haben zu entscheiden, was weiter geschieht: Sofortmaßnahmen, "Galgenfrist", Ver-handlungen mit Auftraggeber, absichtliches Unterlassen von Maßnahmen, etc. Unter Um-ständen ist ein Projektabbruch zu diesem Zeitpunkt das geringere Übel als eine "nicht endende Krise". Kommunizieren Sie jedenfalls Ihre Entscheidungen für das ganze Projektteam und ggf. Ihre Kooperationspartner. Finden Sie einen geeigneten Manager/eine geeignete Managerin Häufig sind die zu treffenden Entscheidungen auch Personalentscheidungen, also z.B. das Einsetzen eines Krisenmanagers. Diese Entscheidungen dürfen nicht leichtfertig getroffen werden ("Köpfe auswechseln"), da sie einen schwerwiegenden Eingriff ins Projektgesche-hen darstellen und unmittelbar keinen Projektfortschritt mit sich bringen, sondern viel-mehr Verunsicherung: Häufig wird vielen Projektmitarbeitern erst zu diesem Zeitpunkt klar, daß es eine ernste Krise gibt. Verallgemeinerungen sind immer problematisch| dennoch: Von "Managern" und "Gemanagten" werden die Eigenschaften eines guten Krisenmanagers ziemlich übereinstimmend folgendermaßen skizziert: In sich ruhende Persönlichkeit sein, durchsetzungsfähig und be-lastbar sein, Vorbild sein, gute Nerven haben, nicht immer die eigene Sicherheit anstreben, vertrauenswürdig für Hierarchie und Auftraggeber sein, im Projekt nicht stark emotionell involviert sein, sich nicht "aufopfern" für die Firma, Mut zum Entscheiden und auch Nein-Sagen haben, die eigene Arbeit gut organisieren können, nicht hektisch werden, auf Leute zugehen können, kompromißbereit sein, delegieren können, erreichbar sein. Ob fachliche Kompetenz notwendig ist, wurde widersprüchlich eingeschätzt (von "fast belanglos" bis "ziemlich wichtig"). Der Krisenmanager sollte eher nicht aus dem betroffenen Projekt selbst kommen, zumindest nicht aus einer leitenden Position: Die Gefahr von "Betriebsblindheit" und Vorein-genommenheit ist zu groß| ganz abgesehen davon, daß er ja am Zustandekommen der Krise womöglich mitbeteiligt war und Angst vor "Aufdeckung" hat. Dies sind "nur" ein paar Hinweise für das Top-Management im Krisenfall. Wichtig sind immer wieder die Erfolgsfaktoren wie Unternehmens- und Projektkultur, Machbarkeits- und Kosten-Nutzen-Analysen für Projektaufträge, Projektcontrolling und Berichtswesen, entsprechende Unterstützung durch den Lenkungsausschuss usw.
Rudolf
Erb
Die Erkenntnisse sind keinesfalls überraschend für die Personen, die im Artikel als "kompetent" bezeichet werden. Schön zu sehen wie die Wissenschaft dieses Gefühl durch Untersuchungen untermauert. In der Realität findet man allerdings nicht allzuselten gerade in den hohen Positionen die alten Elefanten, die immer noch an ihre alten Methoden glauben und wie erwähnt "nicht reif" für die Moderne sind. Diese Herrschaften geben die Krisenbewältigungsprojekte dann natürlich nur allzugern an Jung-Elefanten (ich möchte vermeiden sie als Emphatie-Krüppel zu bezeichnen). Die treiben es dann beflügelt von der Ehre "es zu sein" und ihren Karrierewünschen erst richtig falsch, weil sie nicht mal eine große Erfahrung als Korrektiv vorweisen können. Die Konsequenz ist dann tatsächlich die Zerstörung von Firmen oder Firmenteilen von innen und wegen der Häufigkeit der Fälle auch mit den bekannten Auswirkungen auf die Gesellschaft und viele Einzelne. Wenn am Ende des Artikels richtigerweise von "einem wertschätzenden Miteinander" in einem "Mitmach-Unternehmen" gesprochen wird, so ist das leider nur zu oft nur zu erreichen, wenn sich die Leidtragenden gegenüber den "inkompetenten Machenschaften" im Sinne ihrer eigenen Bedürfnisse und derer ihrer Gesellschaft aber insbesondere auch im Sinne des Unternehmens massiv genug zu Wort melden. Und das ist die eigentliche Schwierigkeit! Deshalb nur 4 Sterne.
Guest
Die Erkenntnisse sind grundsätzlich nicht neu. Dass IT-Projekte am meisten scheitern ist einfach die Tatsache, dass das Management den Sinn und Zweck also auch die beschränkten Möglichkeiten nicht erkennt, erkennen kann weil das nötige Know How fehlt. Dem Artikel fehlt es an kompetenten Aussagen, alles ist seit Jahren bekannt und nichts Neues. Riskmanagement, in der IT-Branche etwas unerlässliches, ist vielen nicht bekannt. Im guten Glauben (Manager-Symptome)es wird schon klappen, kommt es zum Eklat. Diejenigen, die Risiken nicht erkennen haben auch keine. Das heisst nicht, dass keine da wären. Es braucht eben doch etwas mehr Know How als eine kurze Studienzeit mit Beispielen, die immer lösbar sind. Der ganze Artikel scheint mir in einer statischen Betrachtungsweise abgefasst zu sein, also nicht umsetzbar für die "lebendige, innovative Wirtschaft", oder ist das vielleicht zu viel Ehre für unsere Industrie-Kapitäne? In guten Zeiten brauche ich kaum Manager, für die schlechten Zeiten hat es fast keine brauchbaren.
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