Tipp: Führung – Klare Vereinbarungen durch klares Auftreten

Wie die Projektleitung für mehr Verbindlichkeit sorgen kann

Projektmitarbeiter halten zugesagte Termine nicht ein, liefern Arbeitspakete nicht im vereinbarten Umfang und erscheinen nur unregelmäßig zu Meetings. Mangelnde Verbindlichkeit scheint in vielen Unternehmen ein fester Bestandteil in der Projektarbeit zu sein. Gero Lomnitz gibt Empfehlungen, wie Sie dem als Projektleiter entgegenwirken und was Sie bei Unverbindlichkeit trotz klarer Vereinbarungen tun können.

Mangelnde Verbindlichkeit ist in vielen Unternehmen ein fester, scheinbar unausrottbarer Bestandteil der Projektarbeit: Zugesagte Termine werden nicht eingehalten, Arbeitspakete nicht im vereinbarten Umfang abgeliefert, Projektmitarbeiter erscheinen unregelmäßig zu Meetings, Entscheidungen im Lenkungsausschuss werden wiederholt vertagt. Die Folgen der Unverbindlichkeit liegen auf der Hand: Zeit- und Budgetüberschreitungen, verärgerte Kunden und Projektmitarbeiter, die über die Unzuverlässigkeit des Kollegen enttäuscht sind. Die Projektleitung muss das Übel Unverbindlichkeit deshalb in den Griff bekommen oder zumindest lindern.

Im Grunde sind es zwei Fragen, auf die in der Praxis Antworten gefunden werden müssen:

  1. Wie kann die Projektleitung proaktiv mehr Verbindlichkeit erreichen?
  2. Was kann die Projektleitung unternehmen, wenn trotz klarer Vereinbarungen Unverbindlichkeit auftritt?

Proaktiv mehr Verbindlichkeit erreichen

Klare Vereinbarungen sind die Basis für Verbindlichkeit schlechthin – egal ob es sich um Projektmitarbeiter, Entscheidungsträger oder externe Kooperationspartner handelt. Ein gutes Werkzeug, um klare Vereinbarungen zu treffen und damit Verbindlichkeit zu erreichen, ist der Aktionsplan. Er legt fest, wer welche Aufgaben bis wann erledigt. Möchten Sie z.B. im Rahmen einer Sitzung einen verbindlichen Aktionsplan erstellen, müssen die Aufgaben, Zuständigkeiten und Termine für alle Beteiligten klar sein. Um das zu erreichen, sollten Sie sich schon während und vor allem zum Ende der Besprechung folgende Fragen stellen:

  • Verstehen die Beteiligten die Aufgaben, die sie erledigen sollen?
    Achten Sie darauf, dass Ziele und Hintergründe der Aufgaben transparent sind. Klären Sie Begriffe und Abkürzungen, um Missverständnisse zu vermeiden. Wenn der Projektmitarbeiter mit eigenen Worten darstellt, wie er seine Aufgabenstellung verstanden hat, können Sie als Projektleiter erkennen, ob er diese richtig erfasst hat.
  • Ist jedem klar, welche Aufgaben und Verantwortung er hat?
    Eine klare Aufgabenverteilung ist unverzichtbar, um Verbindlichkeit zu erreichen.
  • Sind feste und realistische Termine für die Erledigung von Aufgaben vereinbart?
    Verbindlichkeit steht und fällt mit definierten Zeitpunkten. Ein überprüfbares Datum (beispielsweise 16.05.2015) ist wesentlich verbindlicher als die recht vage Aussage "Ende Mai". Gerade Mai und Juni sind wegen der vielen Feiertage gefährliche Monate für Verbindlichkeit.

Wenn diese Punkte geklärt sind, dann steht das Kerngerüst des Aktionsplans (Tabelle 1).

Tabelle 1: Ein einfacher Aktionsplan mit Aufgaben, Zuständigkeiten und Terminangaben.
Wer? macht was? bis wann?

In einigen Fällen ist es notwendig, auch die Vorgehensweise zu vereinbaren. Beispiel: Um das Aufgabenpaket erfolgreich zu bearbeiten, müssen mit den Kollegen Bauer und Hoffmannn aus der Produktion Abstimmungsgespräche auf Basis der Testergebnisse der Entwicklung stattfinden. Diese Ergebnisse müssen vorliegen und im Dokument ZY3 dokumentiert sein. Der erweitere Aktionsplan kann so zu noch mehr Verbindlichkeit beitragen (Tabelle 2).

Tabelle 2: Ein erweiterter Aktionsplan enthält zusätzlich Angaben zur Vorgehensweise.
Wer? macht was? Wie? mit wem? bis wann?

Mit dem Aktionsplan ist das Fundament für Verbindlichkeit gelegt. Am besten sollte dieser zeitnah an alle Beteiligten geschickt werden. So werden nicht nur Missverständnisse unwahrscheinlicher, ein solches Protokoll der vereinbarten Aktionen trägt auch zu

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