Ausreden

Ausreden im Projektmanagement behindern die effiziente Steuerung von Projekten und haben ihre Ursache in einer unzureichenden Integration des Projektmanagements in die Unternehmenskultur.

Ausreden gegen die Einführung von Projektmanagement

Wenn in einer Organisationseinheit systematisches Projektmanagement eingeführt werden soll, um z.B. die Termintreue zu erhöhen, die Fehlerquote zu senken oder die Leistungsfähigkeit zu steigern, so ruft dies häufig Widerstände bei den betroffenen Personen auf allen Ebenen hervor. Erfahrungsgemäß sind die Vorbehalte der mittleren Führungsebene am größten. Typische Ausreden gegen die Einführung von Projektmanagement sind z.B.:

  • "Projektmanagement stellt einen zu großen administrativen Overhead dar. "
  • "Wir brauchen kein Projektmanagement, da unsere Mitarbeiter hervorragende Fachleute auf ihrem Gebiet sind."
  • "Projektmanagement ist sicher gut für die Großprojekte der Geschäftsführung, aber in meiner Abteilung wäre der Aufwand dafür zu groß."

Diese Argumente werden in vielfältigen Variationen vorgebracht, oft auch in sehr emotionaler Form. Grund für diese Vorbehalte ist stets, dass die Beteiligten keinen persönlichen Vorteil für sich und ihre Arbeit durch die Einführung von Projektmanagement erkennen können. Stattdessen befürchten sie eine Beschränkung ihrer Entscheidungsfreiheit und ihrer Handlungsmöglichkeiten durch eine dirigistische Überwachung ihrer Arbeit und einen extremen Anstieg an Verwaltungstätigkeiten.

Diesen Vorbehalten ist mit zwei Maßnahmen zu begegnen:

  1. Sorgfältiges Anpassen des Projektmanagementsystems an Branche, Projektart, Projektumfeld und Organisation unter beständiger Einbeziehung der Beteiligten
  2. Begleitendes Akzeptanzmanagement bei der Einführung von Projektmanagement mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Ausreden gegen die Anwendung verbindlicher Projektmanagement-Richtlinien

Wenn es bereits ein verbindlich anzuwendendes Projektmanagementsystem gibt, dann wird seine Nicht-Anwendung durch folgende typische Ausreden begründet:

  • "Dieses Vorhaben ist kein Projekt, sondern eine normale Aufgabe (z.B. aufgrund seines geringen Umfangs oder seiner Einfachheit)"
  • "Dieses Vorhaben war so dringend, dass seine Abwicklung als Projekt eine nicht verantwortbare Verzögerung bedeutet hätte."
  • "Diese Aufgaben mussten wir auf jeden Fall machen, ein Projektantrag wäre da doch bloß unnötige Formsache gewesen."

Diese und viele andere Ausreden, mit denen Abweichungen von verbindlichen Projektmanagement-Richtlinien begründet werden, können im Wesentlichen zwei Ursachen haben:

  1. Das Projektmanagementsystem weist tatsächlich Defizite auf. Z.B. muss es die Möglichkeit für Soforteinsätze bieten, wenn schnelle Reaktionen gefordert sind.
  2. Die richtlinienkonforme Abwicklung von Projekten bietet für die Betroffenen keinen Vorteil.

Defizite bei der langfristigen Umsetzung eines Projektmanagementsystems machen deutlich, dass die Einführung von Projektmanagement keine einmalige Aktion, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, der einer beständigen Verbesserung und Überprüfung unterliegen muss.

Bewährte Maßnahmen, um Projektmanagement auf Dauer in einer Organisationseinheit zu etablieren und beständig zu verbessern sind z.B.:

  • Kollegiale Beratungsgruppen für Projektmanager
  • Organisationsinterne Projekttage, bei denen Best Practices präsentiert werden
  • Project Management Office zur Unterstützung der Projektmanager
  • Karrierepfad für Projektmanager
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