Portfoliomanagement

Originär wird der Begriff Portfoliomanagement in der Finanz- und Immobilienwirtschaft verwendet. Dort bedeutet er die Disposition vorhandenen Kapitals in Finanzprodukte oder Immobilien zur Erzielung maximaler Rendite.

Verallgemeinert auf alle Investitionen eines Unternehmens befasst sich Portfoliomanagement auch mit Produkten, Investitionsgütern, Infrastruktur und Projekten eines Unternehmens. Selbst seine Zulieferer können im Portfoliomanagement erfasst sein.

Aus Sicht des Projektmanagements stellt das Portfoliomanagement des Unternehmens die Verbindung zur Linienorganisation her. Das Portfoliomanagement entscheidet über den Lebenszyklus von Produkten, Dienstleistungen, Investitionsgütern und anderen die Geschäftsprozesse beeinflussenden Bestandswerten. Veränderungen darin können nur über Projekte bewirkt werden.

Zu den Methoden des Portfoliomanagements gehören die Zusammenstellung, Strukturierung und Kennzahlenbestimmung von Portfolios, die Bewertung und Priorisierung der Investitionen sowie die Simulation möglicher Portfolios.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Torben Blankertz
1 Bewertung
5
1 Kommentar
Unter dem Namen "Project Online" stellt Microsoft die Funktionalitäten seiner Portfoliomanagement-Lösung auch als Cloud-Lösung bereit. Die Miet-Produkte sind dabei meist etwas kostengünstiger als die entsprechenden Kauf-Lösungen. Für einen Vergleich sind jedoch auch andere Punkte wichtig. Torben Blankertz zeigt, auf was Sie achten sollten.
von Dr. Mey Mark Meyer
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Als Rundum-Lösung unterstützt Blue Ant projektorientierte Unternehmen von der ersten Planung über die Projektsteuerung bis hin zur Abrechnung. Dabei deckt die Software auch Randprozesse ab, wie z.B. Urlaubs- und Dienstreiseanträge. Durch kontinuierlichen Ausbau des Portfoliomanagements ist Blue Ant mittlerweile auch für diesen Anwendungsbereich ein solides Werkzeug. Dr. Mey Mark Meyer hat sich die aktuelle Version für Sie angesehen und stellt die wesentlichen Funktionen vor.
von Dr. rer. pol. David Thyssen
9 Bewertungen
4.666665
2 Kommentare
29 Kompetenzen benötigen Projekt-, Programm- und Portfoliomanager gemäß der im Oktober 2015 verabschiedeten IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4). Die International Project Management Association (IPMA) hat mit der ICB4 die Grundlage ihres vierstufigen Zertifizierungssystems vollständig überarbeitet. So berücksichtigt sie jetzt z.B. explizit die drei Ebenen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Dr. David Thyssen, Mitglied des Autorenteams, stellt die Neuerungen vor und gibt einen Ausblick auf die Änderungen bei den IPMA-Zertifizierungen.
von Ronny Schwab
2 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Mit der STEP-Analyse lassen sich die Risiken einzelner Projekte und auch ganzer Projektportfolios differenziert bewerten. Sie eignet sich besonders gut zur Risikoanalyse internationaler Projekte, bei denen viele externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Für den praktischen Einsatz hat Ronny Schwab eine Excel-Lösung konzipiert, die er in diesem Beitrag vorstellt.
von Dr. Marion Kahrens
4 Bewertungen
3
1 Kommentar
Eine einheitliche Bewertung von Projektideen und ein Genehmigungsprozess, der frühzeitig alle relevanten Stakeholder einbindet, erhöhen die Akzeptanz der durchzuführenden Projekte. Dr. Marion Kahrens skizziert, wie Multiprojektmanagement pragmatisch sowie ressourcensparend durchgeführt werden kann und wann eine PM-Software diese Prozesse sinnvoll unterstützt.
von Jobst Scheuermann
13 Bewertungen
4.923075
2 Kommentare
Die richtigen Projekte durchzuführen und gut zu steuern, ist ein schier unmögliches Unterfangen, wenn das Unternehmen bereits über eine komplexe Projektlandschaft verfügt, aber noch kein strukturiertes Projektportfolio-Management (PPM) etabliert wurde. Anhand eines Beispiels schildert Jobst Scheuermann zunächst anschaulich die Schwierigkeiten, die ein fehlendes PPM mit sich bringt. Danach stellt er dar, wie es gelingen kann, ein integriertes PPM mit klaren Verantwortlichkeiten und Prozessen im Unternehmen einzuführen.
von Jörg Rietsch
4 Bewertungen
2.5
5 Kommentare
Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet.
von Reinhard Wagner
Bewertungen
0
0 Kommentare
Im September 2012 erschien die ISO 21500: Guidance on project management. Weitere Normungsvorhaben im Projektmanagement auf internationaler Ebene sind bereits in Arbeit. Reinhard Wagner, u.a. Leiter der deutschen Delegation bei den ISO-Komitees für Projektmanagement, gibt einen Überblick.
von Ignatz Schels
15 Bewertungen
4.4
0 Kommentare
In Excel sind Verknüpfungen zwischen Zellbereichen in unterschiedlichen Tabellenblättern zeitaufwendig und können Probleme verursachen, wenn sich Registernamen ändern oder die verknüpften Quellbereiche verschoben werden. Eine einfache, aber effektive Alternative zur Zellverknüpfung ist die Funktion "Kamera", die Ignatz Schels in diesem dritten und letzten Teil der Artikelfolge vorstellt. Kombiniert mit Matrixfunktionen, Formularwerkzeugen und berechneten Bereichsnamen lassen sich damit grafische Kennzahlencockpits und Übersichten erstellen, die völlig ohne Makros arbeiten.
von Elisabeth Wagner
7 Bewertungen
3.142855
0 Kommentare
Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.
von Elisabeth Wagner
6 Bewertungen
3.666665
0 Kommentare
Meinen Sie auch, dass das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen optimiert werden muss? Stellen Sie immer wieder fest, dass die Projekte nicht richtig priorisiert sind, weil noch keine einheitlichen Kriterien für eine Priorisierung definiert wurden? Dann sollten Sie sich überlegen, ein Project Management Office (PMO) einzuführen, das Ihnen bei der Lösung dieser Probleme hilft. Elisabeth Wagner führte Gespräche mit fünf PMO-Leitern und einem Berater, die offen und anschaulich über die verschiedenen Motivationen und Strategien berichten, PMOs einzuführen. Erfahren Sie auch, was diese beim nächsten Mal anders machen würden.
von Martin Rother
8 Bewertungen
3.75
0 Kommentare
Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor.
von Thomas Baumann
3 Bewertungen
3.333335
0 Kommentare
Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
3 Bewertungen
3.666665
0 Kommentare
Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
von Cornelia Niklas
1 Bewertung
4
0 Kommentare
Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
von Cornelia Niklas
8 Bewertungen
4.5
0 Kommentare
Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar.
von Christopher Nimsch
1 Bewertung
3
0 Kommentare
Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA - bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungsergebnisse der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit sowie deren Ursachen zu identifizieren. Christopher Nimsch beschreibt die Methode und erklärt, wie die Wirksamkeit der Projektarbeit erhöht werden kann.
von Nicola Kellner
1 Bewertung
1
1 Kommentar
Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link