Portfolio

Das Portfolio eines Unternehmens beschreibt die Geschäftsfelder und die darin bestehende Marktposition eines Unternehmens (Marktanteil, Wachstum). Das Produktportfolio ist die weitere Verfeinerung des Unternehmensportfolios bis zum einzelnen Produkt (Anteil am Umsatz, Gewinn, Zuwachsraten usw.). Ziel einer Aufstellung der Portfolios eines Unternehmens ist die Ableitung strategischer Vorgaben für die Geschäftsentwicklung.

Auch wenn die Portfolio-Analyse meist grafisch erfolgt, ist der Begriff "Portfolio" nicht vom italienischen Wort für Bildband abgeleitet, sondern von der italienischen Übersetzung des französischen "Portefeuille" (Brieftasche, Geschäftsbereich eines Ministers, Wertpapierbestand einer Bank).

In projektorientierten Unternehmen kann der Begriff "Portfolio" auch auf die Menge aller laufenden Projekte angewandt werden. Hier stehen dann Fragen nach der Ausrichtung der Projektziele an der Unternehmensstrategie, der Projektbewertung und die Ertragsaussichten von Projekten im Vordergrund.

Im allgemeinen Sprachgebrauch verschiebt sich derzeit die Bedeutung des Begriffs Portfolio. Oftmals wird damit eine beliebige Auswahl von Investitionsvorhaben aller Stadien (Idee, Antrag, Planung, Ausführung) bezeichnet. Diese Ausweitung ermöglicht den Aufbau sowohl hierarchischer als auch sich überschneidender Portfoliostrukturen und umfasst die Abbildung des gesamten Lebenszyklus einer Investition.

In diesem Sinne ist "Portfolio" dann ein weit gefasster Oberbegriff, der z.B. Programme, Produktreihen, IT-Infrastruktur, vertikale Märkte und vieles andere bezeichnen kann.

Zur strategischen Unternehmenssteuerung werden Portfolios mit Kennzahlen bewertet, die Aussage über ihre Rentabilität und ihre Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie geben. Zusammenfassung zu Portfolios, Strukturierung und Bewertung erlauben es, unterschiedliche Investitionsvorhaben hinsichtlich ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg zu vergleichen und damit optimale Portfolios zu gestalten.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Stefan Hother
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Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA.
von Ronny Schwab
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Mit der STEP-Analyse lassen sich die Risiken einzelner Projekte und auch ganzer Projektportfolios differenziert bewerten. Sie eignet sich besonders gut zur Risikoanalyse internationaler Projekte, bei denen viele externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Für den praktischen Einsatz hat Ronny Schwab eine Excel-Lösung konzipiert, die er in diesem Beitrag vorstellt.
von Ignatz Schels
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Im zweiten Teil dieser Artikelfolge zeigt Ignatz Schels, wie Sie ein Projektcockpit erstellen, das einen bequemen Überblick über mehrere Projekte ermöglicht. Sie erfahren u.a., wie Sie Matrixfunktionen einsetzen, um die Daten des ausgewählten Projekts in das Cockpit zu übertragen oder wie Sie dynamische Diagramme erstellen, deren Datenbereich sich automatisch anpasst.
von Dr. Wolfram von Schneyder
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Immer mehr Organisationen wollen ihr Projektgeschäft mit Hilfe eines Project Management Office (PMO) nachhaltig verbessern und so ihre Position im Wettbewerb stärken. Häufig treten jedoch bei der Implementierung erhebliche Widerstände auf, welche die Erfolge schmälern oder sogar verhindern. Astrid Kuhlmey und Dr. Wolfram von Schneyder schildern praxisnah, welche Herausforderungen bei der Implementierung eines PMO zu bewältigen sind. Sie stellen Projekt- und Geschäftsverantwortlichen pragmatische Ansätze für die Implementierung und Akzeptanzsicherung von PMOs vor.
von Martin Rother
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Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor.
von Christian Mugrauer
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Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor.
von Thomas Baumann
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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
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Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
von Cornelia Niklas
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Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
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Steigende Anforderungen an das Einzel-Projektmanagement führten beim international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern BayWA zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folge: Engpässe, ein starker Ressourcenwettstreit zwischen den Projekten und erhöhte Projektrisiken. Die BayWa AG reagierte und implementierte im Jahr 2004 für die IT-Vorhaben und Projektplanung ein Projektportfolio-Management als Methode. Günter Fleidl und Frank Hurtmanns beschreiben in ihrem Artikel Ausgangssituation, Vorgehensmodell und Phasen.
von Oliver Verspohl
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Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
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Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst.
von Simon A. Schmidt
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Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
von Astrid Pfeiffer
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Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene.
von Gero Lomnitz
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Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Dieter Schiecke
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In den meisten Unternehmen laufen mehrere Projekte parallel. Projekt-Lenkungsgremien prüfen in periodischen Abständen die Effektivität der einzelnen Projekte und entscheiden über deren weitere Zukunft. Zur besseren Beurteilung lassen sich dabei sowohl quantitative als auch qualitative Parameter heranziehen. Für einen Vergleich müssen diese allerdings verständlich zusammengefasst und übersichtlich dargestellt werden. Dieter Schiecke zeigt, wie sich diese Aufgabe mit Hilfe eines Blasendiagramms in Microsoft Excel elegant lösen lässt.
von Simon A. Schmidt
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Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. In diesem Artikel zeigt Campana & Schott, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können.
von Gero Lomnitz
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Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, die Projektlandschaft durch Multiprojektmanagement (MpM) qualifiziert zu planen und zu steuern. Doch das ist oft leichter gesagt als getan. Neben inhaltlichen Problemen treten häufig Widerstände auf, denn durch die Einführung von MpM wird das organisatorisch-politische Gleichgewicht im Unternehmen verändert. Der Artikel von Gero Lomnitz zeigt, wie Sie diese Widerstände erkennen und abbauen können.
von Alexander H. Kogler
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Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.
von Stefan Weller
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Eine systematische und strategieorientierte Portfolioplanung ermöglicht es den Unternehmen, die wirklich notwendigen und wirtschaftlichen Projekte zu identifizieren und ein kostenoptimiertes Projektportfolio aufzustellen. Projekte, die als unverzichtbar gelten, müssen sich ebenso einer kritischen Prüfung unterziehen wie neue innovative Ideen. Stefan Weller von der Unternehmensberatung Mummert + Partner gliedert in seinem Artikel das Vorgehen bei der Portfolioplanung nach Vorbereitung, Bewertung, Priorisierung und Planung. Zum Schluss gibt er Tipps, wie typische Fehler vermieden werden.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten?
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