18
Sep 2015
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Falsche "Bedienung" der Komplexität

"Komplexität erhöhen oder reduzieren?" war die Masterfrage des diesjährigen PM-Barcamps in Berlin. Zwar ist es schön, dass sich das Barcamp dem wichtigen Thema der Komplexität angenommen hat, doch ist in meinen Augen die Frage nicht richtig formuliert. Denn sie ist

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a) zu unpräzise (reden wir von der Welt, einem konkreten Problem, Handlungsmöglichkeiten in einer Situation, oder wovon?) und

b) unterstellt sie, dass wir Komplexität verstanden haben. Ansonsten macht eine Beantwortung keinen Sinn und führt nur in die Irre.

Nun ist es so, dass jeder Mensch sich zu jeder Zeit der hohen Komplexität unserer Welt stellt und in ihr agiert. Die meisten tun das ohne sich ihrer (Komplexität) und ihrer selbst (Mensch) bewusst zu sein. Leider hat sich noch nicht rumgesprochen, was komplexe Systeme ausmacht, wie man sie beeinflussen kann, was geht und was sich unserer Kontrolle entzieht. Wäre dem so, gäbe es die vielen wiederkehrenden Missverständnisse zum Thema Komplexität nicht und gerade im Management hätte längst die Moderne Einzug gehalten.

Der falsche Umgang

Jetzt könnte ich an dieser Stelle darüber schreiben, was Komplexität ist und welche Aspekte sie für uns herausfordernd macht. Dazu ist mittlerweile an genügend Stellen ausreichend gesagt und geschrieben worden. Hier möchte ich das Augenmerk auf den "nicht sachgerechten" Umgang mit komplexen Systemen setzen. Anhand welcher Symptome erkennen Sie, dass in Ihrer Organisation Komplexität falsch bedient wird? Werfen Sie einen Blick auf die folgenden Indizien und reflektieren Sie das Verhalten in Ihrem eigenen Organisationskontext.

  • Sie "reparieren"
    Symptom und Problem werden gleichgesetzt und nur die Symptome behandelt. Eine gesamtheitliche Betrachtung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten findet nicht statt.
  • Sie "übergeneralisieren"
    Schlussfolgerungen ziehen Sie aus wenigen oftmals nicht zusammenhängenden Ereignissen und übertragen Sie auf zukünftige Situationen. Das geschieht für ähnliche und unähnliche Situationen.
  • Sie leben "Methodengläubigkeit"
    Ursachen, sowohl für Erfolg als auch für Misserfolg, werden in den Methoden gesucht. Deren Überarbeitung gilt als Generalstrategie zur Fehlervermeidung und -ausmerzung.
  • Sie "machen Projekte"
    Für die schwierigen und politisch heißen Aufgaben werden Projekte initiiert. Das Projektaufkommen steigt immer weiter an.
  • Sie "machen einfach"
    Wenn der Wald vor lauter Bäumen nicht sichtbar scheint, wird lieber irgendwie angefangen, als in Planung und Konzeption zu investieren. Es wird viel gearbeitet, viel Ergebnis lässt dabei mitunter auf sich warten.
  • Sie denken "kurz"
    Es werden nur direkte Zusammenhänge und die nahe Zukunft betrachtet. Zeitlich verzögerte Effekte bleiben unberücksichtigt.
  • Sie denken "richtig"
    Sie schützen Ihr mentales Modell vor der Welt, denn Ihre Gedanken und Meinungen sind immer richtig.
  • Sie "verweigern die Annahme"
    Feedback wird ausnahmslos als Kritik verstanden und findet keinen Eingang ins System. Auch schwache Signale als Vorboten von Problemen und Krisen wird nicht gehört.
  • Sie denken "geradeaus"
    Details und Einzelheiten werden ausgiebig betrachtet und diskutiert, in linearen Zusammenhängen. Die Betrachtung des Systems und des "Big Picture" findet nicht statt.

In vielen Organisationen finden sich alle der aufgeführten Symptome, und das liegt nicht an mangelnder Intelligenz oder Boshaftigkeit der handelnden Personen. Führungskräfte und Manager werden auch heute noch ausgebildet und erzogen, als gäbe es eine rein lineare Welt, in der sie agieren. Komplexität und ihre Facetten haben es noch nicht in Aus- und Weiterbildungsprogramme geschafft. Das ist zu ändern.

Gleichzeitig herrscht noch viel Unkenntnis darüber, wie genau sich die gestiegene Komplexität denn nun meistern lässt. Es existiert in vielen Köpfen das diffuse Bild einer Herkulesaufgabe. Dieses Bild stimmt nicht. Es sind viele kleine Stellschrauben, die in komplexen Kontexten den Unterschied zwischen zufälligem und absichtsvollem Erfolg ausmachen. Der erste Schritt in diese Richtung ist das Umkehren der oben genannten Bedienfehler. Damit wird das Bedienen der Komplexität sachgerecht und erfolgreich.


Lesen Sie passend zum Thema auch die Beiträge aus der Blogparade "Komplexität – in Projekten und darüber hinaus..." von Heiko Bartlog im Blog des PM Camp Berlin.



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