14
Nov 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Verständnis sichern – Motivation fördern: Kommunikation auf Augenhöhe

"Ich schreib mir schon die Finger wund, so dass jeder Depp kapiert, worum es geht. Aber die verstehen noch nicht mal das." – Dieses Zitat stammt von einem der Verzweiflung nahen Projektleiter eines großen Entwicklungsprojekts. Auslöser waren folgenreiche Fehlleistungen von Projektmitarbeitern aus dem Einkauf. Deren Aufgabe bestand darin, Dichtringe eines Typs mit unterschiedlichen Spezifikationen in jeweils kleinen Stückzahlen zu beschaffen. Das Material wurde für Versuchsreihen gebraucht, die nur in einem eng begrenzten Zeitfenster möglich waren.

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Die Dichtringe kamen eine Woche nach dem gesetzten Termin und nicht in allen geforderten Qualitäten. Wertvolle im Prüflabor und auf dem Teststand geblockte Ressourcen konnten nicht abgerufen werden. An dieser Stelle war im Projektplan ein Meilenstein definiert. Es musste entschieden werden, ob der Weg mit diesem Dichtmaterial so erfolgversprechend ist, dass Aktivitäten in einer zweiten Entwicklungslinie eingestellt und alle Ressourcen auf einen Weg konzentriert werden sollten.

Immer die gleichen Klagen

Im Rahmen von Coachings mit Projektleitern begegnen mir immer wieder ähnliche Klagen: Projektmitarbeiter arbeiten Arbeitspakete nicht im geplanten und geforderten Sinn ab. Termine werden nicht gehalten, die Ergebnisqualität stimmt nicht und der Aufwand ist viel zu hoch. Und das, obwohl der betroffene Projektleiter sich sicher ist, die Arbeitspakete umfassend definiert und ganz klare Ergebnisse vereinbart zu haben.

Derartige Probleme können natürlich durch externe Einflüsse verursacht werden. So ist das Phänomen, dass das Tagesgeschäft völlig unvorhersehbar :-) sämtliche Arbeitskraft der betroffenen Projektmitarbeiter vereinnahmt, nicht wirklich selten. Obwohl auch das Umfeldbedingungen sind, mit denen der Projektleiter klar kommen muss, will ich mich bei der weiteren Betrachtung auf eine Ebene konzentrieren, die ihn unmittelbar betrifft. Es geht mir um die Frage, wie der Projektleiter mit seinem Verhalten beeinflusst, ob die Projektmitarbeiter ihnen übergebene Arbeitspakete inhaltlich richtig verstehen und wie motiviert sie an die Arbeit gehen.

Obwohl ich den Projektleiter in der oben skizzierten Situation gut verstehen konnte, hat mich eine Nebenaussage stutzig gemacht: "...so dass jeder Depp kapiert,..."

Vom Umgang mit Deppen

Nun stehen Linienfürsten ja durchaus häufiger in Verdacht, nicht unbedingt ihre Leistungsträger in ein Projekt abzustellen. Die brauchen sie unbedingt selbst, um die eigenen Ziele zu erreichen. Aber selbst dann, wenn der Verdacht in einem konkreten Fall zutrifft, ist es für den Projektleiter äußerst ungünstig die entsprechenden Projektmitarbeiter innerlich als "Deppen" abzubilden. Die Ausgangsthese ist dabei folgende:

Wenn ich jemanden, der für mich arbeiten soll, als "Depp" einschätze und behandle, trage ich selbst massiv dazu bei, dass die Bearbeiter nicht wissen, was sie tun sollen und demotiviere sie darüber hinaus.

Holzschnittartig zugespitzt finden dann nämlich Delegationsgespräche statt, in denen der Projektleiter mit langen Erklärungen zum Hintergrund einsteigt, immer wieder Details nachschiebt und scheinbar völlig unkontrolliert vieles vereinfachend, fast banalisierend wiederholt und seinen Projektmitarbeiter zutextet. Dabei muss man zugeben, dass der Gesprächspartner auch dazu beiträgt: Er wird – eigentlich unverständlicherweise – im Verlauf solcher Gespräche immer stiller und verstockter. Damit fordert er den Projektleiter geradezu heraus, noch mehr von sich aus zu sagen.

Vereinfacht besteht die übliche Strategie im Umgang mit einem "Depp" darin, so viel wie möglich selbst zu reden und sich dabei um eine hohe "depp-gerechte" (abgeleitet von kind-gerecht) Redundanz zu bemühen.

Detaillierte Beschreibungen sind nicht praktikabel

Realistisch muss man davon ausgehen, dass Arbeitspakete in einem Projekt – in dem Sinn, dass im Detail die Abfolge der Bearbeitungsschritte vorgegeben werden können – in der Regel nicht wohl definiert bzw. definierbar sind. Die Aufgabe erstreckt sich z.T. oder ganz auf Neuland, wo eben noch keine fixen Erfahrungen vorliegen. Und selbst wenn diese Einschränkung in einem Fall nicht gilt, wäre eine solche detaillierte Prozessbeschreibung für die einmalige Anwendung viel zu aufwändig. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass sich Arbeitspakete im Projekt durch einen vergleichsweise hohen Freiheitsgrad für die Bearbeiter auszeichnen.

Ein Projektleiter, der sich bei der Übergabe eines Arbeitspakets so verhält, als wüsste er im Detail, was zu tun ist – dies aber eigentlich gar nicht wissen kann – erzeugt mit großer Wahrscheinlichkeit sachliche Unklarheiten und Missverständnisse. Beim Projektmitarbeiter bilden sich Interferenzen und gedankliche Verwirbelungen, die mehr Unverständnis als Verständnis erzeugen. Die Unklarheit nimmt zu, je mehr der Projektmitarbeiter aus dem Gespräch aussteigt und damit den Projektleiter zu noch mehr Redeschwall "provoziert".

Unerfahrene Mitarbeiter brauchen Wertschätzung

Über die Ebene des sachlichen Un-Verständnisses hinaus entstehen mit einem solchen Verhalten des Projektleiters weitere Probleme. Vor allem, wenn es sich um Projektmitarbeiter handelt, die sich im Projektrahmen aufgrund fehlender Erfahrung eher unsicher bewegen, weil sie viel stärker die geregelten Arbeitsabläufe im Linienkontext gewohnt sind und denen oft die Anforderungen an eine aktive selbstbewusste Mitarbeit im Projekt nicht in die Wiege gelegt sind.

Was sie bräuchten, um sich im Projekt zu entfalten, wäre das Gefühl, dass sie mit ihren Kompetenzen gebraucht werden und einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg leisten können. Zusammenfassen kann man das in der überstrapazierten Formel der "Wertschätzung".

Projektleiter, die einen Projektmitarbeiter mit dem hier skizzierten Gesprächsverhalten immer weiter an den Rand schieben, erreichen genau das Gegenteil. Beim Mitarbeiter entsteht das Gefühl: Der weiß ja sowieso alles selbst, hier werde ich nicht gebraucht, hier bin ich unwichtig, also halte ich mich einfach aus allem raus. Das ist Demotivation in Reinform.

Die Expertise des Mitarbeiters steht im Mittelpunkt

Welche Verhaltensalternative gibt es für den Projektleiter? Die wichtigste Grundregel ist, dass der Projektleiter mit jedem Projektbeteiligten auf Augenhöhe kommuniziert. Wenn man sich ein Delegationsgespräch als Raum vorstellt, bedeutet das nichts anderes, als dass der Projektleiter diesen Raum nicht mit seinem eigenen Pseudo-Wissen (er redet ja oft über etwas, was er gar nicht im Detail wissen kann) füllen darf. Umgekehrt, er muss der Expertise seines Gesprächspartners gebührenden Raum einräumen. Auch wenn diese Expertise nicht unendlich ausgefeilt ist, sie wird im Projekt unbedingt gebraucht, um die gegebenen Freiheitsgrade im Sinn des Projekterfolgs zu nutzen.

Der Expertise des Projektmitarbeiters Raum zu geben bedeutet, diesen so schnell und so aktiv wie möglich in das Gespräch einzubeziehen. Praktisch kann das so aussehen: Der Projektleiter startet das Gespräch mit einem im gegebenen Kontext relevanten Rahmen-Impuls. Das ist in vielen Fällen eine kurze (!) Grob-Übersicht über das in Frage stehende Arbeitspaket. Daran schließt sich eine Frage z.B. vom Typ "Haben Sie eine solche Aufgabe schon einmal bearbeitet?" an. Damit ermutigt er seinen Gesprächspartner so schnell wie möglich, aus seinem Verständnis und seinen Erfahrungen heraus das Arbeitspaket zu interpretieren.

Ja, es ist möglich, dass der Projektmitarbeiter zunächst einmal in Teilen auf einen Holzweg gerät. Aber, es ist in jedem Fall sinnvoll, solche möglichen "Fehlinterpretationen" so früh wie möglich zu erkennen und leicht auszuräumen. Natürlich korrigiert und ergänzt der Projektleiter entsprechend – aber immer nur kurz und nicht vollumfänglich. Je häufiger/schneller der Ball zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter hin und her gespielt wird, desto besser ist das wechselseitige Verständnis. Projektleiter und Projektmitarbeiter vertiefen das Aufgabenverständnis gemeinsam, soweit es zum jetzigen Zeitpunkt möglich ist.

Gleichzeitig werden mögliche Unsicherheitsstellen sichtbar und es können Rückkopplungsschleifen an diesen Stellen vereinbart werden. Alle Erfahrung zeigt, dass auf diesem Weg nicht Zeit verloren geht, sondern dass die Ping-Pong-Gesprächsführung in ähnlicher Zeit zu einem viel besseren Ergebnis führt.

Zeigen Sie echtes Interesse

Ein unschätzbarer Zusatznutzen besteht darin, dass der Projektmitarbeiter erlebt, dass sein Projektleiter echtes Interesse an seiner Expertise und seinen Erfahrungen hat und sie aufnimmt. Er merkt, dass er für das Projekt wichtig ist. Das fördert die Identifikation mit dem Projekt, die Motivation des Mitarbeiters und hilft, dass Vereinbarungen auch tatsächlich als solche funktionieren.

Mit anderen Worten, es geht darum, dass der Projektleiter aus dem Monolog in einen echten Dialog mit seinen Projektmitarbeitern kommt, denn:

  • Das liefert ihm selbst eine andere Perspektive und damit zusätzliche Kenntnisse zu seinem Projekt,
  • es fördert ein besseres Verständnis beim Projektmitarbeiter und
  • es unterstützt die Motivation des Projektmitarbeiters.

Eines darf zum Schluss allerdings nicht verschwiegen werden: Eine solche Vorgehensweise erfordert eher weniger Eloquenz und Argumentationskraft beim Projektleiter, dafür aber umso mehr die Fähigkeit zuzuhören, sich auf fremde Gedanken einlassen und diese weiter verarbeiten zu können.

Bisher gibt es 2 Kommentare
Hallo Herr Dr. Lüschow, ich finde Sie haben sehr viel Richtiges in Ihrem Artikel beschrieben. Ich möchte gerne die Frage an den Projektmitarbeiter "haben Sie so etwas schon einmal gemacht" erweitern um die Fragestellung "wie können Sie die Aufgabenstellung lösen?" und "warum wählen Sie als Experte einen bestimmten Weg um die Aufgabe zu lösen?" Es ist aus meiner Sicht als Projektleiter sehr wichtig die Herangehensweise des Experten zu verstehen, die dahinterliegenden "Standardprozesse" zu verstehen um somit auch zeitliche Abhängigkeiten zu erkennen. Aus meiner Sicht ist auch die verwendete Wortwahl des Projektleiters sehr entscheidend um einen Projektmitarbeiter zu motivieren. Sogenannte Meta Programme helfen hier die für den Mitarbeiter motivieren Sprache zu finden. Ein Beispiel dazu ist, wenn ein Mitarbeiter prozessual veranlagt ist, sprich in vorgegebenen Prozess-Schritten denkt und arbeitet, dementsprechend die Wortwahl auch zu wählen. Worte wie "der richtige Weg..", "zuerst ...dann..danach", "erprobt und bewährt". Auf der anderen Seite kann es sein, dass ich einen optional veranlagten Mitarbeiter habe, dem ich die "Gelegenheiten und Wahlmöglichkeiten" lasse, "Alternative suchen lasse", oder einfach " einen besseren Weg" als Vorschlag durch den Projektmitarbeiter aufgreife. Mit Hilfe der richtigen Wortwahl kann ich meinem Projektmitarbeiter signalisieren dass ich ihn verstanden habe, dass wir die gleiceh Sprache sprechen und somit auf die bevorstehende Aufgabe motivieren kann.
Viele Grüße Christoph Wenter
vor 2 Jahre 2 Tagen Christoph Wenter
Hallo Herr Wenter,
vielen dank für Ihre Ergänzungen, denen ich voll und ganz zustimmen kann. Auch ich bin der Meinung, dass den kommunikativen Kompetenzen für die angesprochene Aufgabe aber auch noch viele andere eine besondere Bedeutung zukommt. Auf unterschiedliche Mitarbeitertypen mit angemessener Wortwahl zu reagieren, ist sicher ein sinnvoller Ansatz. Allerdings glaube ich, dass es einer Menge Trainings und Kommunikationsbeusstheit bedarf, die Methode erfolgreich einsetzen zu können. Leider habe ich in der Praxis die Erfahrung gemacht, dass (fast) alle Projektleiter Hilfestellungen haben wollen, die sie schnell einsetzen können und die sofort erfolgreich funktionieren. Ich habe mir deshalb gerade im kommunikativen Feld angewöhnt, eher 'schlichte' HIlfestellungen anzubieten und auf die Chance zu hoffen, später noch einmal nachlegen zu können.
Viele Grüße - Frank Lüschow
vor 2 Jahre 8 Stunden Frank Lüschow
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