Business Case Management

Teil 1:
Warum erfolgreiche Projekte noch lange nicht profitabel sein müssen
Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.

Business Case Management

Teil 1:
Warum erfolgreiche Projekte noch lange nicht profitabel sein müssen
Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.

Industrieunternehmen müssen immer mehr Entwicklungsprojekte bewältigen. Die Projekte werden zudem komplexer und die Auftraggeber drängen auf kürzere Entwicklungszeiten. Gleichzeitig sinken die Stückzahlen für ein einzelnes Produkt, da die Kunden eine immer größere Modellvielfalt wünschen. In diesem Spannungsfeld kommt dem Erfolg eines Projekts enorme Bedeutung zu.

Aber was nützt den Unternehmen ein "gutes Projekt" und ein exzellentes Projektmanagement, wenn die Produktrendite nicht stimmt? Jeder Produktentwicklung liegt ein so genannter Business Case zugrunde, der vor Projektbeginn einen Gewinn für das Unternehmen kalkuliert. Der Unternehmenserfolg steht auf dem Spiel, wenn die Profitabilität des Produkts nach Projektende nicht erreicht wird, d.h. der Business Case fehlerhaft ist. Wie aber hängen Projekterfolg und Business Case zusammen?

Diese Frage betrifft alle Produktentwicklungen vom Mobiltelefon bis zur Druckmaschine - wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Am Beispiel der Automobilzulieferindustrie werden im ersten Teil der Artikelserie die wesentlichen Ursachen für das Scheitern von Business Cases analysiert und beschrieben. Daraus wird die Notwendigkeit für ein systematisches Business Case Management (BCM) begründet.

Ausgangslage: Unsichere Prognosen als Entscheidungsbasis

Ein typischer Fall in der Automobilzulieferindustrie heute: Ein Unternehmen muss auf Anfrage eines OEM (Original Equipment Manufacturer = Hersteller des Endprodukts) ein Angebot über eine Produktentwicklung mit einem zugesicherten Preis für das Serienprodukt (z.B. Scheinwerfer) abgeben. Das anbietende Unternehmen muss diesen Preis so kalkulieren, dass es über den Produktlebenszyklus hinweg insgesamt Gewinn erzielt. Um diese Profitabilität (anfänglich nur vorausschauend planerisch) bewerten zu können, sind bereits zu diesem Zeitpunkt umfassende Informationen zu erheben und zu analysieren. Dies erfordert zunächst die möglichst genaue Kenntnis über die folgenden Punkte:

  • Welchen Aufwand hat das Unternehmen bei der Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss insgesamt betrieben bzw. wird es bis dahin noch betreiben und welche Kosten entstehen dadurch?
  • Welchen Aufwand und damit verbundene Kosten hat das Unternehmen während der Projektlaufzeit (Erstellung und Bereitstellung von Produkten und Prozessen) zu erwarten? Zur einfacheren Betrachtung wird hier definiert, dass das eigentliche Entwicklungsprojekt drei Monate nach Produktionsbeginn beendet ist und anschließend die Serienproduktion beginnt.
  • Mit welchen realistischen Parametern muss der Kunde des Projekts (im Beispiel das produzierende Werk des Zulieferers) das Projektergebnis (hier das produzierbare Teil) anwenden bzw. betreiben? Dies ist von hoher Relevanz. Wird nämlich später (meist nach Jahren) nicht so effizient produziert, wie bei der Angebotskalkulation unterstellt (Ausschussrate, Maschinenauslastung, Materialkosten, Gehaltsentwicklung, Werkzeugwechselzeiten, etc.), so wird sich auch bei bestem Projekterfolg ein Unternehmenserfolg nicht einstellen.

Die einem Business Case zugrunde liegenden Kalkulationen und Entscheidungsparameter sollen hier als gegeben vorausgesetzt und nicht diskutiert werden. Vereinfacht ausgedrückt gilt daher: Aus der jeweils verfügbaren Information und der Berücksichtigung eines erwünschten und realistisch erzielbaren Profits wird ein Unternehmen seinen Angebotspreis kalkulieren und eine Entscheidung treffen, ob und mit welchem Preis angeboten werden soll. Ist die Qualität der Information schlecht oder ändern sich im kalkulierten Zeitraum die Ausgangsdaten, hat dies ggf. entscheidenden Einfluss auf die Profitabilität dieses Vorhabens – eben dieses Business Cases.

Im Anschluss an die Kalkulation bewertet das Unternehmen, ob es sich um einen so genannten "Business Case" (nachfolgend BC) handelt. Vereinfachend sprechen wir im folgenden nur dann von einem "Business Case", wenn er für das Unternehmen profitabel ist. Denn nur dann wird ein Unternehmer ein "Business", d.h. einen Geschäftsabschluss machen wollen. Und nur dann sollte ein Unternehmen mit einem detaillierten Angebot in den Wettbewerb mit anderen Bietern treten.

Dieses Vorgehen und das Management eines existierenden Business Cases (nachfolgend bezeichnet als "Business Case Management" – BCM) findet jedoch seltsamerweise in der Praxis oft keine Anwendung. Im Gegenteil: Wir treffen immer wieder auf eine Reihe kritischer Situationen. Die wesentlichen Probleme sind:

  1. Lückenhafte, unvollständige BC-Kalkulation
  2. Unrealistische BC-Kalkulation
  3. Unzureichende Einbindung der Projektmanager bei der BC-Zielerreichung
  4. Mangelndes Wissen der Projektmanager um den BC
  5. Fehlendes Rollenverständnis des Projektmanagers beim Business Case Management
  6. Unzureichende Realisierung des BC nach Ablauf des Projekts
  7. Fehlendes Business Case Management (BCM)
  8. Fehlendes Business Case Portfolio Management
  9. Unzureichende Kopplung zwischen BC/BCM und Unternehmensstrategie

Handlungsbedarf: Projekte als Teil des Business Cases behandeln

Lückenhafte BC-Kalkulation

Ist die BC-Kalkulation lückenhaft, bleiben wesentliche Kostenpositionen bei der BC-Berechnung unberücksichtigt. Häufig betrifft dies die Integration interner Kosten.

Unternehmen setzen die erforderlichen internen Ressourcen zwar bei der Projektplanung ein, berücksichtigen deren Kosten jedoch bei der Kalkulation des Vorhabens nicht oder nicht ausreichend. Diese Ressourcen verursachen zwar Kosten, sind jedoch im Unternehmen ohnehin verfügbar (im Jargon als "Eh-Da-Kosten" bekannt). Überraschenderweise unterliegen diese Ressourcen nicht zwangsläufig einer Kostenbetrachtung. Eine solche Vorgehensweise unterschätzt die…

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