Checklisten und Tools – trügerische Sicherheit für angehende Projektleiter

Angehende Projektleiter orientieren sich stark an Checklisten und nutzen intensiv Projektmanagement-Tools. Sie glauben, dass dies ausreicht, ihre Projektarbeit erfolgreich zu bewältigen – und wiegen sich so in trügerischer Sicherheit, meint Dr. Frank Lüschow. Er hält das alleinige Vertrauen auf diese Hilfsmittel für gefährlich, da sich mit ihnen ein Projekt in seiner Komplexität nicht vollständig erfassen lässt, und zeigt, worauf erfahrene Projektleiter in der Praxis achten.

 

Checklisten und Tools – trügerische Sicherheit für angehende Projektleiter

Angehende Projektleiter orientieren sich stark an Checklisten und nutzen intensiv Projektmanagement-Tools. Sie glauben, dass dies ausreicht, ihre Projektarbeit erfolgreich zu bewältigen – und wiegen sich so in trügerischer Sicherheit, meint Dr. Frank Lüschow. Er hält das alleinige Vertrauen auf diese Hilfsmittel für gefährlich, da sich mit ihnen ein Projekt in seiner Komplexität nicht vollständig erfassen lässt, und zeigt, worauf erfahrene Projektleiter in der Praxis achten.

 

Gerade noch unerfahrene Projektleiter verspüren meiner Erfahrung nach einen unstillbaren Hunger nach Checklisten, durchstrukturierten Vorgehensmodellen und direkt anwendbaren Tools. Das ist verständlich, denn die angehenden Projektleiter spüren, dass sie in einem instabilen und äußerst schwer zu durchschauenden Arbeitsumfeld persönlich in der Verantwortung stehen. Da ist alles hoch willkommen, was verspricht: hiermit verschaffst du dir den Durchblick und wenn du dich daran hältst, machst du erst einmal alles richtig. Wenn diese Hilfsmittel dann auch noch von den Koryphäen im Projektmanagement abgesegnet sind, fühlen sich die Projektleiter umso sicherer.

So verständlich der Wunsch nach formalen Hilfen ist, so gefährlich ist er auch. Checklisten und Tools vermitteln dem Projektleiter eine trügerische Sicherheit, weil sie dazu beitragen, das Besondere an der konkreten Projektsituation und die wirklich wichtigen Stellschrauben im eigenen Projekt nicht wahrzunehmen.

Checklisten lenken den Blick auf das vorher Bekannte. Das Neue, Unstrukturierte und Besondere des jeweiligen Projekts tritt dahinter zurück. Ihr Listencharakter suggeriert eine Vollständigkeit, die der Wahrnehmung entzieht, was auf einer anderen Ebene liegt. Dies führe ich im Folgenden an zwei Beispielen aus.

Checklisten: hinderliche Krücken für angehende Projektleiter

Zwei Beispiele mögen die Grenzen von Checklisten und Tools verdeutlichen.

Hier das erste Beispiel: Die Leiterin einer größeren Stadtbibliothek organisiert für Jugendliche zwei Abendveranstaltungen zum Thema Web 2.0. Obwohl sie hochkarätige externe Experten aufgeboten hat, ist sie im Ergebnis sehr frustriert. Entgegen ihrer Erwartungen waren die Veranstaltungen nur sehr schlecht besucht. Ihre Frustration ist umso größer, da sie sich doch bei der Organisation akribisch an der Checkliste "Durchführung von Abendveranstaltungen" orientiert hat, die im Rahmen des Qualitätsmanagements entwickelt wurde. Das Problem ist jedoch, dass die Checkliste keine Fragen wie die folgenden enthält: Wie sieht eigentlich unser Image bei den Jugendlichen aus? Schreiben uns die Jugendlichen in dem Themenfeld, was auf den Veranstaltungen behandelt wurde, überhaupt Kompetenz zu? Mit welchen anderen Anbietern konkurrieren wir, wenn wir dieses Thema anbieten?

Wie es einschlägige Projektmanagement-Tools vorsehen, strukturiert ein junger Projektleiter mit großem Aufwand die einzelnen Arbeitspakete des Projekts durch und plant bis ins letzte Detail die darin enthaltenen Aktivitäten. Es bedarf des Impulses von Außen, dass er überhaupt bemerkt, wie er damit gerade seine Leistungsträger im Projektteam in die innere Kündigung treibt. Dabei sagt einem schon der gesunde Menschenverstand, dass man hochkompetente und hochmotivierte Teammitglieder bevormundet und ihr Engagement und ihre Eigeninitiative ausbremst, wenn sie nur noch Vorgekautes abarbeiten sollen.

Das war von den Erstellern der Checklisten und den Entwicklern der Tools so nicht gewollt. Seriöse Checklisten-Ersteller weisen auch darauf hin, dass die von ihnen erstellten Listen unvollständig sind und an die Situation angepasst werden müssen. Sie wollen nicht, dass der Nutzer das Selbstdenken ausschaltet, aber unter dem Termindruck geschieht in der Praxis in vielen Fällen genau das. Dann stellen Checklisten für angehende Projektleiter Krücken dar, die verhindern, dass sie das eigenständige, sichere Gehen im unwegsamen Gelände lernen.

Erfahrene Projektleiter nutzen Grundregeln statt Checklisten

Aus der Perspektive der wohlmeinenden Vordenker verdichten Checklisten vorausgegangene Erfahrungen. Jeder Projektleiter, der durch viele erfolgreiche und missratene Projekte schlau geworden ist, könnte solche Listen verfassen. Die meisten machen sich diese Mühe nicht, weil solche detaillierten Listen für sie keinen praktischen Nutzen haben. Sie haben ihre Erfahrungen in einigen Grundregeln verdichtet, die sie mehr oder weniger intuitiv auf jede neue Projektsituation anwenden. Eine solche Grundregel kann z.B. lauten: "Für die Außenvertretung des Projekts bin ich verantwortlich, innerhalb des Projekts kann ich alles delegieren."

Ein erfahrener Projektleiter verfügt über die Souveränität, sich eine Situation erst einmal genau anzuschauen, bevor er die konkreten Schritte einleitet. Dabei konzentriert er sich auf das Besondere und eben nicht auf das Bekannte. Er setzt um, was Niki Lauda beim Formel-1-Weltmeister Sebastian Vettel als Kernkompetenz ausmacht: "Er kann im richtigen Moment die richtigen Fäden ziehen und das Maximum aus sich herausholen."

Kernaufgabe: das Projekt in seiner Komplexität erfassen

Welche Konsequenzen ergeben sich für die Vorbereitung angehender Projektleiter? Wie kann man sie unterstützen, ohne ihnen den Blick zu vernebeln?

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (8)

Guest
Deckt sich mit meinen Erfahrungen aus 40jähriger Berufstätigkeit, gleichzeitig entwickelt sich aber das übergeordnete Management mit seinem Hang zu Checklisten als Bremser.

 

Volker
Kraska
Interessanter Artikel, der aber meiner Meinung nach nicht auf die Execution des Projekts zutrifft. Dort brauche ich sehr wohl Checklisten. Wenn ich Arbeitspakete definiere und beschreibe, dann ist das keine unnötige Aufgabe, die ein "junger" (und damit meint der Autor wohl "unerfahrener") Projektleiter akribisch zu tun hat, sondern dieser Vorgang nennt sich WBS (Worl Breakdown Structure) definieren und ist keine Toolfrage, sondern eine Methodik, die in allen guten standardisierten Projektmanagement-Methoden gelehrt und in Projekten umgesetzt wird. Allein Projektreviews fragen nach einer WBS und den damit verbundenen Aktivitäten. Anders ist Scope schlicht nicht zu bearbeiten. Ob man dabei bis auf die Aktivitäten-Ebene heruntergeht,ist Ansichtssache - aber insbesondere bei Scope- und Aufgabenbeschreibung interessiert mich schon, ob Dinge gemacht werden, die nicht gemacht werden sollten. Bei Festpreisen u.U. interessant. Weiterhin scheint mir, als dass der Artikel sich sehr auf die Softskills konzentriert - aber als PRojektlewiter bin ich alleinverantwrtlich für PLanung und Ergebnis - und natürlich habe ich daher ein Interesse, diese möglichst realistisch zu gestalten. Was mich aber amüsiert, ist, dass die vielen Aufzählungspunkte im Artikel ebenfalls Checklisten-Charakter haben |-)

 

Torsten
Husemann
Der Artikel enthält einige gute Anhaltspunkte, was die Wahrnehmung der eigenen Rolle als Projektmanager und die damit verbundenen Kernaufgaben betrifft. Hinsichtlich der Checklisten bin ich vollkommen der gleichen Meinung wie der Autor: eine Checkliste ist ein statisches Grundgerüst, welches anhand von Erfahrungswerten eines Projektmanagers erstellt wurde. Es kann gut sein, dass manche darin enthaltenen Anhaltspunkte auch auf das zu leitende Projekt zutreffen, aber die oberste Maxime eines Projektmanagers lautet immer: jedes Projekt ist anders. Meines Erachtes sollte also jede Chekliste unter Vorbehalt und äußerster Vorsicht auf das jeweilige Projekt anzuwenden, weil man sonst Gefahr läuft, die tatsächlichen Gegebenheiten dieses Projekts aus den Augen zu verlieren. Das Beispiel mit der Bibliotheksleiterin fand ich nicht gerade sehr passend zum Thema Projektmanagement. Es ist eher die Aufgabe eines PR- oder Veranstaltungsmanagers, eine Veranstaltung zu planen und zu organisieren. Die Missachtung einfacher Grundfragen und -Regeln aus dem PR-Alltag, die teilweise oben auch aufgeführt wurden, zeigt, dass die Bibliotheksleiterin einfach nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügt hatte, etwas derartigens auf die Beine zu stellen.

 

Cornelia
Niklas
Der Artikel passt zu 100% zu meinen Erfahrungen - gerade bei Workshops und Schulungen werden immer Checklisten gewünscht, besonders auch von Vorgesetzten. Dass damit der Blick eingeengt wird und Wesentliches übersehen werden kann, vergessen die meisten Menschen. Ich bin der Meinung, Checklisten sind oft hilfreich, können aber nicht den gesunden Menschenverstand ersetzen. Worauf es wirklich ankommt, gibt der Text sehr eindringlich wieder.

 

Guest
Checklisten richtig eingesetzt können hilfreich sein, die Frage stellt sich eher nach dem richtigen Einsatz und dem Ziel für Checklisten. Handelt es sich um einen Leitfaden oder um dokumentierte Handlungen? So zum Beispiel füllt ein Pilot nach jeder Landung immer dieselbe Checkliste aus. Mir fehlt leider die Differenzierung der Anwendungsarten.

 

Guest
Ja, das Thema ist kritisch anzusehen, weil Tools und Checklisten immer nur nachgeordnete Hilfsmittel sein können und manchmal zu unerlaubten Vereinfachungen oder unangemessenem Vertrauen verleiten, aber ... Die hier nach meiner Auffassung nicht ausreichend zum Ausdruck gebrachte Differenzierung zum Einsatz von Tools und Checklisten je nach Aufgabe/Anforderung dürfte die hier mit jung oder unerfahren beschriebenen Projektleiter eher in die Irre führen. Wie in anderen Kommentaren schon erwähnt, haben Checklisten in der laufenden Arbeit durchaus hilfreichen Charakter. Man darf sich halt nur nicht den (selbst-)kritischen Blick verstellen lassen und muss auch Checklisten auf die jeweilige Aufgaben-Angemessenheit und notwendige Vollständigkeit hinterfragen/prüfen.

 

Peter
Bongers
Beim Thema Checklisten stimme ich absolut zu. Es sei denn ich habe wirklich immer wieder vergleichbare Projekte (Aktionärstreffen, Quartalsberichte etc.). Hier sind Checklisten für mich ein probates Mittel. Aber ich würde in kein Projekt ohne meine Tools also Register (Risiko-, Offene Punkte- und Qualitätsregister) gehen. Oder wer von den hier vertretenen Kollegen würde bitte in einem Projekt (also ein richtiges Projekt) ohne Konfigurationsmanagement gehen?

 

Olaf
Bartels
Dr.
Gut dass das noch einmal so geschrieben wird. Checklisten sind wichtig und dienen ein Stück weit der Absicherung, keine wichtigen (formalen) Dinge übersehen zu haben. Sie sind aber nur ein (kleiner) Teil des Projektmanagements.