Der Mensch als Risikofaktor im Projekt

Inzwischen ist allgemein bekannt, dass Projekte nicht an der Technik scheitern, sondern an den beteiligten Menschen. Deshalb kann der Mensch zum Risikofaktor im Projekt werden. Aber kann man dieses Risiko definieren? Cornelia Niklas stellt einen Ansatz vor, wie sich die Systematik des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt. Sie unterscheidet verschiedene personelle Risiken und zeigt, mit welchen Maßnahmen man ihnen wirkungsvoll begegnen kann.

Projekte scheitern an Menschen, nicht an der Technik. Diese Erkenntnis hat auch ein positives Pendant: Projekterfolg erreicht man mit Menschen. Beides bewahrheitet sich immer wieder und zeigt deutlich, wie wichtig der menschliche Faktor in jedem Projekt ist. In der Literatur werden sehr gute Hilfestellungen und Handlungsempfehlungen zum Risikomanagement gegeben. Aber wie ist das Risiko "Mensch" zu definieren, wie sollen Sie es als Projektleiter beurteilen, und welche Maßnahmen lassen sich dafür finden? Ein Ansatz, wie sich die Vorgehensweise des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt, wird im Folgenden vorgestellt.

Risiken und Maßnahmen

Das Risikomanagement beginnt üblicherweise damit, die möglichen Risiken zu identifizieren, die das Projekt beeinträchtigen können. Danach wird eine Einschätzung getroffen, wie wahrscheinlich es ist, dass das Risiko eintritt. Im nächsten Schritt wird der Schaden, den das Risiko bei Eintreten verursacht, beurteilt. Die Aufmerksamkeit konzentriert sich dann auf die Punkte, die sehr wahrscheinlich sind und zugleich hohen Schaden für das Projekt anrichten. Für diese Risiken macht es Sinn, die Ursachen herauszufinden und Maßnahmen zur Vermeidung, Minderung oder Schadensbegrenzung zu erarbeiten. (siehe auch Projekt Magazin 12/02, "Risikomanagement einfach und effizient")

Für die Praxis schlage ich vor, den Themenbereich "personelle Risiken" in sieben Punkte zu untergliedern und diese in die Risikoanalyse mit aufzunehmen. Zu den verschiedenen Punkten haben sich meiner Erfahrung nach verschiedene Maßnahmen bewährt, die ich nachfolgend als Denkanstoß für Ihre Analyse vorstelle.

1. Die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter

Es kann vorkommen, dass Ihre Mitarbeiter mit soviel Tagesgeschäft, anderen Projekten und Sonderaufgaben überhäuft werden, dass sie die übertragenen Projektaufgaben nicht mehr bewältigen können. Das Risiko besteht darin, dass der Mitarbeiter die Überlastung nicht zugibt, beispielsweise weil es sich um einen korrekten und ehrgeizigen Menschen handelt, der unbedingt das Projektziel erreichen will, und Sie sich genau auf diesen Mitarbeiter verlassen haben, der eine entscheidende Aufgabe fertig stellen sollte.

Auch die individuelle Belastbarkeit spielt eine Rolle. Bei langwierigen Software-Einführungsprojekten können enorme Überstunden anfallen. Was können Mitarbeiter nach vielen überstundenintensiven Monaten unter Termindruck noch leisten, vor allem wenn deren Privatleben deswegen in schwieriges Fahrwasser geraten ist? Auch externe Unternehmen sind in die Überlegung mit einzubeziehen: Wie effektiv sind Berater für das Projekt, die Dutzende Projekte gleichzeitig betreuen und Büro sowie Projektleiter wochenlang nicht sehen?

Mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Risikofall eintritt, hängt stark von der individuellen Situation ab und ist zu Beginn nicht absehbar. Für das Projekt ist der Schaden umso größer, je wichtiger die Aufgaben sind, mit der die Person beauftragt ist. Sie sollten deshalb rechtzeitig aktiv werden, wenn sich eine solche Situation anbahnt. Welche Maßnahmen Sie ergreifen können, lesen Sie im Absatz

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