Manifest für agiles Qualitätsmanagement

Holen Sie Ihren Qualitätsmanager ins agile Boot!

Agilität = Chaos = der Albtraum jedes Qualitätsexperten – so lautet ein weit verbreitetes Vorurteil. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) ist vom Gegenteil überzeugt: Qualitätsexperten, die die Prinzipien agilen Arbeitens verstanden haben, werden zu überzeugten und einflussreichen Verbündeten agiler Bereiche. Dr. Benedikt Sommerhoff stellt dazu die sieben Grundsätze eines agilen Qualitätsmanagements vor.
Manifest für agiles Qualitätsmanagement

Holen Sie Ihren Qualitätsmanager ins agile Boot!

Agilität = Chaos = der Albtraum jedes Qualitätsexperten – so lautet ein weit verbreitetes Vorurteil. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) ist vom Gegenteil überzeugt: Qualitätsexperten, die die Prinzipien agilen Arbeitens verstanden haben, werden zu überzeugten und einflussreichen Verbündeten agiler Bereiche. Dr. Benedikt Sommerhoff stellt dazu die sieben Grundsätze eines agilen Qualitätsmanagements vor.

Agilität steht für Chaos und Anarchie! So oder so ähnlich denken leider viele Führungskräfte und auch Mitarbeiter, die noch nicht mit agilen Techniken gearbeitet haben. Dabei erfordert agiles Arbeiten sehr viel Disziplin sowie klare Regeln und Vereinbarungen, damit sich die inkrementell, von mehreren Entwicklern parallel bearbeiteten Arbeitspakete zusammenführen lassen.

Der irrige Eindruck von Anarchie rührt daher, dass im Zuge des Paradigmenwechsels hin zu den Agilen Werten (siehe Kasten) alte Regeln über Bord geworfen wurden. Die Kritiker übersehen jedoch, dass neue Regeln an die Stelle der alte getreten sind; meist, weil sie die neuen Regeln nicht verstehen.

Das klassische Qualitätsmanagement gerät besonders häufig in Konflikt mit Agilität

Da viele Qualitätsmanager sich als Regel(weiter)geber, Regeladministratoren und "Regeldurchsetzer" in der Organisation verstehen, setzen sie sich geradezu zwangsläufig kritisch mit agil arbeitenden Teams und Bereichen auseinander. Die naheliegende Lösung, den Qualitätsmanager nicht einzubinden und darauf zu hoffen, dass er einen "einfach machen lässt", verschiebt die Konfrontation lediglich.

Das führt nicht selten dazu, dass sich agile Teams und Bereiche gegen das Qualitätsmanagement (zukünftig mit QM abgekürzt) wehren und das QM meint, diese Bereiche wieder zurück ins dokumentierte Managementsystem führen zu müssen. Auf diese Weise entsteht ein schwelender Konflikt, in dem beide Seiten ständig intervenieren, um ihre Position zu festigen und jeweils versuchen, Verbündete zu gewinnen.

Der anhaltende Streit zieht Verzögerungen im Projekt und Dysfunktionalitäten im Unternehmen nach sich. Solche Konflikte beobachten wir von der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) immer häufiger – kein Wunder, angesichts der zunehmenden Verbreitung der Agilen Werte.

Diese Konflikte halten wir für unnötig und kontraproduktiv. Als "Agiler" sollten Sie sich die Mühe machen, die Motive für die Ablehnung und Widerstände der Qualitätsmanager zu verstehen. Dann können Sie Wege finden, nicht nur lästige Interventionen abzuwehren, sondern vielmehr deren Unterstützung zu gewinnen.

Warum Qualitätsmanager sich gut als Unterstützer agiler Teams eignen

Zu diesem Zweck haben wir als DGQ ein Manifest für agiles Qualitätsmanagement verfasst. Damit möchten wir Scrum Master, Projektmanager und ihre Teams dazu anregen und motivieren, aktiv bei Qualitätsmanagern um deren Zustimmung und Unterstützung zu werben. Denn wir sind der Überzeugung, dass Qualitätsmanager, die die agilen Prinzipien verstanden haben, gleichzeitig deren ordnungs- und sinnstiftendes Potential begreifen.

Bei mir persönlich speist sich diese Überzeugung u.a. aus einem Gespräch mit einem Qualitätsmanager. Dieser klagte mir sein Leid über seine vergeblichen Versuche, den neuen Entwicklungsleiter ins QM-System einzubinden. Ich hörte heraus, dass dieser offenbar mit agilen Ansätzen arbeitet. Daher erläuterte ich dem Qualitätsmanager kurz die Grundsätze und typischen Regeln des agilen Ansatzes. Der Kollege zeigt sich daraufhin gleich interessiert mehr darüber zu lernen und sich neu und vor allem offen mit der Arbeitsweise seines Entwicklungsleiters zu befassen.

Viele Mitglieder des DGQ haben ähnliches erlebt. Wir schlussfolgern daraus: Die Erkenntnis, dass Agile sehr regelbasiert arbeiten, motiviert Qualitätsmanager dazu, das Managementsystem kompatibel zu den Agilen Werten zu gestalten.

Das Agile Manifest: Beginn des Siegeszugs der agilen Werte

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Alle Kommentare

Dieter
Bertsch
Sehr gelungener Artikel, der Barrieren zwischen der klassischen Welt (zu denen ich auch das Qualitätsmanagement zähle) und der agilen Welt abbaut.

Besonders gefreut haben mich die Ausführungen zu „Warum wir Agilität brauchen“: Keine oberflächliche Fehldarstellung von wegen schneller und billiger. Danke dafür!

Was m.E. aber zu den am Anfang dargestellten Missverständnissen („irrige Eindruck von Anarchie“) beiträgt, ist das unvollständige Zitieren des Agilen Manifestes. Der fehlende Satz „That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.“ zeigt eben auf, dass es sich nicht um Anarchie handelt, sondern um das Setzen anderer Schwerpunkte.

Das mehrfach erwähnte Produktmanagement-Framework Scrum kennt ja nur drei Rollen: Poroduct Owner, ScrumMaster und Development Team. Und ich teile die Meinung von Simon Roberts, dass es natürlich noch weitere Stakeholder außerhalb von Scrum gibt (+1 Rolle; siehe https://scrum4you.wordpress.com/2008/07/18/3-3-rollen-in-scrum-oder-doch-nur-3-1/ und den verlinkten Artikel von Bernd Schiffer).

Da ich kein ausgebildeter Qualitätsmanager bin stellt sich mir die Frage: Wo sollte in Scrum die Rolle des Qualitätsmanagers angesiedelt sein: Im Development Team? Hat der Qualitätsmanager Tasks am Board zur Bearbeitung?

Oder außerhalb des Scrum Teams beim Linienmanager (dessen Notwendigkeit in der Scrum Community inzwischen auch nicht mehr umstritten ist)?

Oder wäre das nach Glogers Rollenmodell 3+3 sogar eine weitere Rolle (3+4)?
Sie haben Recht, das ist ein Schlüsselsatz. Es handelt sich meiner Ansicht nach dabei (we value the items on the left more) nicht um eine Paradigmenergänzung sondern um einen echten Paradigmenwechsel. Auch die neuen Paradigmen stellen ja klare Prioritäten auf, die sich in Regeln übersetzen lassen. Von Anarchie also nicht die geringste Spur. Je nach Verantwortungsbereich (der ist häufig unternehmensweit oder zumindest standort- oder bereichsübergreifend) stehen Qualitätsmanager außerhalb einzelner Scrumteams. Da sie „Wegefreimacher“ sein müssen, spricht viel für eine enge Kooperation mit und Unterstützung der einzelnen Scrummaster. Die Qualitätsmanager sollen "an der Organisation" arbeiten, dazu gehört auch, die Zusammenarbeit der Scrumteams mit anderen (auch nicht agilen)Bereichen verbessern zu helfen. Die Rolle eines Projektqualitätsmanagers oder (-ingenieurs) in klassischen Formaten lässt sich meiner Ansicht nach in die des Scrummasters überführen. Die Notwendigkeit einer zusätzlichen QM-Rolle in Scrumteams erkenne ich nicht, weil die Scrummaster sie schlüssig ausfüllen können, ohne andere Aufgaben zu konterkarieren oder zu vernachlässigen.
Klaus
Rudolf
Was der Artikel leider schuldig bleibt, sind Hinweise zur konkreten Ausgestaltung eines agilen QM Systems. Was tritt an die Stelle von Prozessbeschreibungen bzw. wie ändern sich Prozessbeschreibungen in ihrem Inhalt und Charakter? Wie lässt sich in regulierten Bereichen die Konformität zu externen Anforderungen wie ISO 13485 oder FDA QSR nachweisen? Praxistipps dazu wären die beste Argumentationshilfe für einen Paradigmenwechsel beim QM.
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