Management by Kolumbus

Teil 1:
Projekte - Expeditionen ins Ungewisse
Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.

 

Management by Kolumbus

Teil 1:
Projekte - Expeditionen ins Ungewisse
Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.

 

Manche Projekte sind so unvorhersehbar und riskant, dass wir sie am besten wie Expeditionen behandeln. Die Projektmanager müssen sich jeden Tag auf neue Herausforderungen einstellen, flexibel reagieren, ihren Einfallsreichtum ausschöpfen und durchhalten, bis das Ziel erreicht ist. Ein solches Expeditionsprojekt war die Entdeckung Amerikas durch Christoph Kolumbus. Aus dieser gut dokumentierten Expedition und dem Vorgehen von Kolumbus können wir ein Dutzend Lektionen für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit ableiten. Bevor ich diese Lektionen vorstelle, gehe ich im ersten Teil dieses Beitrags auf die Besonderheiten der Projektarbeit in heutigen Unternehmen ein.

Geschäftsprojekte - unberechenbar und kaum zu strukturieren

Projektarbeit in Unternehmen wurde ursprünglich nur in technischen Bereichen betrieben, z.B. bei IT-Einführungs- und Investitionsprojekten. Projektmanagement heißt dabei, die Zielkonflikte des magischen Dreiecks zu bewältigen, also Qualität/Ergebnisse, Termine und Kosten abzustimmen. Die meisten dieser Projekte finden unter Bedingungen geringer Komplexität und Umweltdynamik statt. Somit lassen sich die Faktoren, die für das Projektmanagement bestimmend sind, meist eindeutig definieren und oft sogar berechnen. Traditionelles Projektmanagement ist in seinem Kern ein - wenn auch vertracktes - Optimierungsproblem und hat sich für die Bearbeitung technischer Fragen bewährt.

Aufgrund dieser Erfolge wird Projektmanagement nun auch bei Aufgabenstellungen angewendet, die nicht rein technisch sind. So finden wir in immer mehr Unternehmen eine große Anzahl von "Geschäftsprojekten", die Veränderungs- und Erneuerungsaufgaben kombinieren und die Wertschöpfungskraft des Unternehmens verbessern sollen. Geschäftsprojekte umfassen Organisations-, Entwicklungs- und IT-Aufgaben. Beispiele dafür sind:

  • Die Entwicklung und Einführung neuer oder verbesserter Geschäftsprozesse und Restrukturierungen.
  • Die Entwicklung und Einführung von Kennzahlensystemen oder Standards.
  • Die Erhöhung der Kundenorientierung oder die Verbesserung der Fähigkeit, bestimmte Kundenansprüche zu erfüllen.
  • Die Entwicklung und Einführung einer neuen Produktgruppe oder eines grundsätzlich neuen Produkts.
  • Unternehmenszusammenschlüsse und Ausgründungen
  • usw.

Auch bei Geschäftsprojekten muss das Problem der gleichzeitigen Optimierung von Zeit, Budget und Ergebnissen gelöst werden. Diese Faktoren sind jedoch meist nicht erfolgskritisch. Was die Projektleiter um den Schlaf bringt, sind meist andere Themen, die jenseits des magischen Dreiecks liegen. Darunter z.B.:

  • Mikropolitik im Unternehmen
  • Rechtliche Grauzonen oder gar weiße Flecken
  • Innovationssprünge bei Geschäftsmodellen und Prozessen
  • Volatilität und Hysterie der Angebots- und Nachfragemärkte
  • Interkulturelle Kommunikation und Konflikte.

Wie man mit diesen Themen umgeht, lässt sich kaum berechnen und nur ansatzweise strukturieren. Mit ingenieurs- oder betriebswirtschaftlichen Werkzeugen und Vorgehensweisen kann man diesen "weichen" Faktoren deshalb nicht begegnen - ein wesentliches Problem für das systematische Management dieser Themen.

Schlimmer noch: Hinter jedem dieser Themen tun sich Abgründe auf, die ein ganzes Projekt verschlingen können - egal wie gut es technisch oder in den Details seiner Ausführung gemacht ist. Wir alle kennen den Fall der technisch perfekten, termin- und kostengerechten Lösung, die nicht zum Einsatz kommt, weil sie nicht an die Unternehmenskultur angepasst wurde oder aus politischen Gründen abgelehnt wird.

Unsicherheit - das Leiden der Projektleiter

Im Projektmanagement geht es auch um Kontrolle. Ein Projekt einzurichten bedeutet in den meisten Unternehmen, dass man die Abwicklung besser kontrollieren und die Risikobeherrschung erhöhen möchte - um so die Zielerreichung besser vorher zu sehen. Von der Projektleitung wird erwartet, dass sie eine solche bessere Kontrolle gewährleistet. Doch die Leiter von Geschäftsprojekten sehen sich oft mit einer sehr großen Unsicherheit konfrontiert.

Diese liegt zum einen in dem großen Einfluss der weichen Faktoren begründet: politische Unterstützung, Marktakzeptanz, kulturelle Anpassung usw. lassen sich nun einmal nicht in einem quantitativ und mechanisch orientierten Kontroll- und Berichtswesen darstellen. Zum anderen stellen Faktoren wie Unternehmenskultur, Mikropolitik usw. große Risiken dar, die nur schwer zu berechnen und in den Managementprozess zu integrieren sind. Man weiß nie, wo sich der nächste Abgrund auftut und ob bzw. wie man ihn überbrücken kann. Man weiß nur, dass es solche Abgründe gibt und gegebenenfalls hohe Flexibilität und große Anstrengung notwendig sind, um nicht hinein zu fallen.

Aus Sicht des Projektleiters ist die Arbeit in Geschäftsprojekten deshalb von einem Widerspruch geprägt: Einerseits besteht der Wunsch nach Kontrolle, andererseits ist die Projektdurchführung mit einer großen Unsicherheit behaftet:

  • Wie lässt sich trotz eines fast unkalkulierbaren Risikos sicherstellen, dass der Auftraggeber darauf vertrauen kann, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird?
  • Wie kann ich als Projektleiter in einer unübersichtlichen Situation die Kontrolle über den Projektfortschritt behalten und gleichzeitig die nötige Flexibilität bewahren?

In vielen Unternehmen ist man - ausdrücklich oder hinter vorgehaltener Hand - der Meinung, dass diese Unsicherheiten und die daraus resultierenden Widersprüche es nicht zulassen, methodisch vorzugehen. Die Projektumsetzung liegt dann in der Hand eines Projektleiters, der für alles zuständig ist und inspiriert, aber ohne methodische Steuerung arbeitet. Die Steuerung wiederum liegt in der Hand eines Hauptsponsors,…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Von Zielen, Königen und radikalen Lösungen
Nicht kleckern, sondern klotzen! So hätte das Motto von Kolumbus lauten können. Seine Ziele waren groß: Er wollte den direkten Seeweg nach Indien finden, Vizekönig werden und in die Geschichte eingehen.
Teil 3:
Seeungeheuer und Stürme und wie man sich darauf vorbereitet
Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit.