Meilensteine sind besondere Ereignisse im Projekt, die als Orientierungspunkte im Projektplan dienen. Damit ein Meilenstein seinen Zweck erfüllt, genügt es aber nicht, ihm einen Namen zu geben und einen Zeitpunkt zuzuordnen, wie dies in einem Netzplan üblich ist. Denn wesentliche Aspekte eines Meilensteins sind auch die genaue Spezifikation des Ereignisses bzw. die Benennung der Lieferbedingungen für die zu erbringende Projektleistung, die Angabe seiner Schnittstellen und seine Priorität. Diese werden jedoch bei der Definition des Meilensteins häufig außer Acht gelassen. Versäumt es der Projektleiter, präzise und vollständige Angaben zu machen, werden Meilensteine auf Termine reduziert, deren Erreichen den Leistungserbringern breiten Interpretationsspielraum lässt. Auch ist es dann nur schwer oder ggf. gar nicht möglich zu überprüfen, ob das Ereignis eingetreten bzw. die Leistung erbracht wurde. Für die Steuerung und Überwachung eines Projekts sind solche Meilensteine nahezu nutzlos.

Nimmt der Projektleiter hingegen die Mühe auf sich, die Meilensteine eines Projekts vollständig zu definieren, kann er sich erhebliche Planungsaufwände sparen – bei kleinen und wenig komplexen Projekten mit wenigen Produkten kann eventuell sogar ein Meilensteinplan genügen, um ein Projekt durchzuführen.

Im ersten Teil dieses Beitrags stelle ich systematisch die vollständige Beschreibung von Meilensteinen vor. Dabei orientiere ich mich an den gängigen Standards, an den mir bekannten Best Practices von Projektmanagern und Terminplanern sowie an meiner eigenen Projekterfahrung. In welcher Form die Beschreibung eines Meilensteins dokumentiert wird, ist für das Verständnis des Folgenden nicht relevant: Es kann sich um eine Meilenstein-Tabelle handeln, bei der die Informationen zu einem Meilenstein verteilt auf verschiedene Spalten nebeneinander stehen oder um ein eigenes Dokument für jeden einzelnen Meilenstein. Wichtig ist, dass die hier aufgeführten Informationen gebündelt und für alle Betroffenen zugänglich in einer Meilenstein-Dokumentation abgelegt werden.

Bei meiner Darstellung erhebe ich weder Anspruch auf Vollständigkeit noch darauf, dass es sich dabei um die einzig mögliche Sichtweise handelt. Vielmehr möchte ich Projektverantwortliche darauf aufmerksam machen, welche Aspekte bei der Festlegung von Meilensteinen wichtig sind, die diese vielleicht bisher nicht wahrgenommen haben. Vor allem aber möchte ich Sie dazu anregen, sich mit der Thematik "Meilensteine in Projekten" kritisch auseinander zu setzen. Termin + Ereignis = Meilenstein?

Definition des Begriffs "Meilenstein"

Auf den ersten Blick erscheint der Begriff "Meilenstein" wohldefiniert zu sein. Die DIN 69900:2009 bezeichnet ihn als "Ereignis besonderer Bedeutung". Der PMBOK® Guide, 4th Edition, beschreibt den "milestone" ganz ähnlich als "significant point or event in the project". Am ausführlichsten definiert PRINCE2:2009 den Meilenstein: "Ein bedeutendes Ereignis im Zeitverlauf eines Plans, beispielsweise die Fertigstellung wichtiger Arbeitspakete, der Abschluss einer technischen Phase oder einer Managementphase."

Bei genauerer Betrachtung fällt aber auf, dass keine der genannten Richtlinien den Meilensteinen eine besondere Bedeutung beizumessen scheint. Einzig die DIN 69901-2:2009 führt in ihrem Prozessmodell den Prozess "Meilensteine definieren" auf. Ansonsten spielen Meilensteine in den Richtlinien weder als Planungs- noch als Steuerungselement eine Rolle.

Dies ist umso überraschender, da nach meiner Beobachtung "Meilenstein" der wohl bekannteste Fachbegriff des Projektmanagements in der Umgangssprache ist und auch von Laien intuitiv verstanden wird, während z.B. das Konzept des Projektstrukturplans nur Fachleuten geläufig ist. Dementsprechend wäre es zu erwarten, dass die Standards und Lehrbücher des Projektmanagements sich detaillierter mit dem Element "Meilenstein" auseinandersetzen. Ich kann nur darüber mutmaßen, warum sie dies nicht tun: Vielleicht erscheint dies den verantwortlichen Institutionen und Autoren zu trivial. Dies ist aber keineswegs der Fall, wie die folgenden Überlegungen zeigen sollen.

Als Bestandteile eines Meilensteins werden meist nur zwei Dinge genannt:

• der Termin, der den Meilenstein zeitlich festlegt
• die Beschreibung des Ereignisses, das den Meilenstein charakterisiert

Beide Punkte verdienen eine genauere Betrachtung, bevor wir weitere Eigenschaften eines Meilensteins analysieren.

Der Termin

Auf die Frage "Wie lange dauert ein Meilenstein?" reagieren die meisten Experten mit einem Kopfschütteln und erklären herablassend, dass man bei einem Meilenstein nicht von einer Dauer, sondern nur von einem Zeitpunkt sprechen könne.

Theoretisch betrachtet ist das richtig. Ein einfaches Praxisbeispiel widerlegt diese Behauptung jedoch schnell: Die erstmalige Präsentation eines Produkts, z.B. eines neuen Automodells, auf einer Fachmesse stellt für das Entwicklerteam einen wichtigen Meilenstein dar, an dem es sich bei der Produktentwicklung orientiert. Für den PR-Verantwortlichen hingegen stellt die öffentliche Präsentation dieses neuen Automodells im Rahmen der IAA eine Projektphase mit einer Dauer von zehn Tagen dar.

Abhängig von der erforderlichen Genauigkeit der Terminplanung wird der Zeit-"Punkt" des Meilensteins unterschiedlich angegeben und kann, je nach Perspektive, zu einer Dauer werden. Tabelle 1 führt einige Beispiele für die verschiedenen Betrachtungsweisen auf.

Gerade das letzte Beispiel – die Abgabe eines Projektstatusberichts – macht uns auf einen wichtigen Interpretationsspielraum aufmerksam, der bei der Festlegung des Termins zu beachten ist: Heißt "7. Oktober 2011", dass der Projektstatusbericht zu Arbeitsbeginn vorliegen muss (z.B. am 7. Oktober 2011, um 8 Uhr), oder dass er im Laufe des 7. Oktobers abgegeben werden muss? Letzteres könnte der Projektleiter auch so interpretieren, dass es genügt, wenn der Projektstatusbericht am Montag, 10. Oktober, um 8 Uhr, im Posteingang des Auftraggebers liegt.

Fazit: Die Genauigkeit der Zeitangabe für einen Meilenstein hängt vom Detaillierungsgrad der Terminplanung im Projekt ab. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte unbedingt festgelegt werden, ob der Meilenstein erreicht sein soll, sobald dieser Zeitpunkt eingetreten ist oder erst, wenn dieser Zeitpunkt verstrichen ist. Manche Terminplanungssoftware unterscheidet hierfür ausdrücklich zwischen Anfangs- und End-Meilensteinen. Falls die Terminplanung nicht exakt genug ist, um den Zeitpunkt des Meilensteins festzulegen, z.B. bei einer nur auf Kalenderwochen genauen Planung, sollte der Zeitpunkt für die Erreichung des Meilensteins trotzdem z.B. auf Tag und Stunden genau angegeben werden.

Wenn Sie den Termin eines Meilensteins festlegen, definieren Sie deshalb unbedingt, wie diese Zeitangabe zu interpretieren ist.

Das Ereignis

Allgemein gilt, dass ein Meilenstein durch ein Ereignis charakterisiert ist. Dabei sind drei Arten von Ereignissen zu unterscheiden:

• Erreichen eines Zustands, z.B. eine neue Produktionsanlage ist in Betrieb gegangen und produziert
• Fertigstellung eines Produkts, z.B. die Unterzeichnung und damit Fertigstellung eines Abnahmedokuments
• eine zu treffende Entscheidung, z.B. Abbruch des Projekts oder Freigabe der nächsten Phase durch den Lenkungsausschuss

Das Erreichen eines Zustands markiert typischerweise das Ende einer technischen Projektphase, d.h. einen Zeitabschnitt, der durch fachliche Gesichtspunkte definiert ist, während die Fertigstellung eines Produkts einen wichtigen Bezugspunkt für die Messung des Projektfortschritts darstellt.

Wenn ein Meilenstein hingegen darin besteht, eine Entscheidung zu treffen, so kennzeichnet er typischerweise das Ende einer Managementphase, d.h. eines Zeitabschnitts, für den der Auftraggeber Finanzmittel und ggf. Ressourcen freigegeben hat. Um die nächste Managementphase zu beginnen, wird der Auftraggeber zunächst beurteilen, ob sich eine weitere Investition in das Projekt lohnt, und dann eine entsprechende Entscheidung treffen. Diese Darstellung entspricht dem Konzept der Managementphasen bei PRINCE2™ (OGC, 2009), ebenso hebt Rolf Kaestner diesen Aspekt im Standardwerk der GPM besonders hervor (Kaestner, 2009).

Selbstverständlich kann auch ein einziges Ereignis über diese drei Charakteristika zugleich verfügen: Wenn z.B. die Website eines neuen Reiseportals online geht, liegt ein neues Produkt (die produktive Website) vor und gleichzeitig entsteht dadurch ein neuer Zustand, da Kunden darüber ihre Reisen buchen können. Damit verbunden kann die Entscheidung eines Investors sein, weitere Mittel für dieses Unternehmen bereitzustellen.

Überlegen Sie bei der Festlegung eines Meilensteins, welcher neue Zustand eingetreten und/oder welches Produkt fertiggestellt sein muss, damit der Meilenstein erreicht ist. Definieren Sie auch den Entscheidungsbedarf, der zu diesem Meilenstein eintritt.

Der Meilenstein aus logistischer Sicht

Bereits die bisher ausgeführten, differenzierenden Überlegungen finden sich nur ansatzweise in den Lehrbüchern. Weitaus schwerwiegender ist es meiner Einschätzung nach jedoch, dass die Lehrbücher weitere, für einen praktischen Einsatz von Meilensteinen unverzichtbare Informationen unberücksichtigt lassen.

Wenn wir den Meilenstein als einen Liefertermin des Projekts interpretieren, dann liefern uns die sog. "Seven Rights" der Logistik wichtige Hinweise für weitere unverzichtbare Informationen, die in der Beschreibung eines Meilensteins enthalten sein müssen. Der Bundesverband für Logistik e.V. beschreibt die Seven Rights gemäß Edward Grosvenor Plowman auf seiner Website folgendermaßen: "Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern." (Bundesverband Logistik e.V., www.bvl.de).

Die Angabe der "richtigen Zeit" ist in der Meilensteindefinition bereits enthalten, darum müssen wir uns also nicht mehr kümmern. Aber was ist mit den Punkten "richtiges Gut", "richtige Menge" und "richtiger Zustand"? Die Logistik lehrt uns, dass es nicht genügt, einfach nur das Produkt zu benennen. Wenn wir in der Gaststätte z.B. "Ein Bier, bitte!" rufen, können wir uns nicht beschweren, wenn der Kellner nur ein 0,2-Liter-Glas Pils bringt, obwohl wir mit 0,5 Liter hellem Bier gerechnet haben. Wir hätten schon sagen müssen: "Bitte eine halbe Helle!" Dieses einfache Beispiel zeigt, dass ein Meilenstein eine genaue Beschreibung des zu liefernden Produkts, des zu erreichenden Zustands oder der zu treffenden Entscheidung benötigt.

Quantitative und qualitative Spezifikation des Ereignisses

Bei der Fertigstellung eines Produkts muss mindestens der Verweis auf dessen Spezifikation erfolgen. Am einfachsten haben es hier PRINCE2-Anwender: Sie brauchen nur die Produktbeschreibung zitieren, die zu erfüllen ist. Diese enthält unter anderem die Qualitätskriterien, die Beschreibung der Prüfverfahren und sogar die notwendigen Qualifikationen der Prüfer.

Wird der Meilenstein durch das Eintreten eines Zustands definiert, dann müssen die Kriterien aufgeführt sein, anhand derer man diesen Zustand feststellen kann.

Falls eine Entscheidung zu treffen ist, dann müssen die Optionen definiert sein, zwischen denen die Verantwortlichen entscheiden sollen. Ein einfaches Beispiel ist die Wahl zwischen "Go" und "No-go" für Fortführung oder Abbruch des Projekts.

Gewährleisten Sie, dass bei einem Meilenstein die vollständigen Informationen über das fertige Produkt (Abnahmekriterien!), den neuen Zustand und die Entscheidung (Optionen, Kriterien) zur Verfügung stehen. Dies wird meist durch Verweis auf ein anderes Dokument (z.B. Produktbeschreibung) geschehen.

Der Ort des Meilensteins

Auch wenn ein Meilenstein in erster Linie ein Steuerungsmittel der Terminplanung ist, muss dennoch der Ort angegeben werden, an dem das Ereignis eintreten soll. Es hilft bekanntermaßen nichts, wenn der Referent einer Tagung zwar einen präsentationsreifen Vortrag auf seinem Laptop hat, sich aber in Frankfurt an der Oder befindet statt in Frankfurt am Main.

Geben Sie unbedingt den Ort (real oder virtuell) an, an dem das Meilensteinereignis eintreten soll!

Die betroffenen bzw. benötigten Ressourcen des Meilensteins

Auch wenn ein Meilenstein nicht notwendigerweise einen Arbeitsaufwand erfordert, benötigt er dennoch mindestens eine Ressource: Nämlich einen Verantwortlichen, der feststellt, ob der Meilenstein erreicht ist oder nicht. Die Fertigstellung eines Produkts benötigt mindestens zwei Personen (oder Organisationseinheiten): denjenigen, der das Produkt übergibt, z.B. den Ersteller, und denjenigen, der das Produkt entgegennimmt, z.B. den nächsten Bearbeiter oder den Konfigurationsverantwortlichen. Ist eine Entscheidung zu treffen, so müssen alle Personen aufgeführt werden, die an dieser Entscheidung mitwirken sollen. Eine einfache Möglichkeit dieser Zuordnung ist es, für die Meilensteine eines Projekts eine RACI-Matrix zu erstellen.

Die Zuordnung von Ressourcen bedeutet nicht automatisch, dass dadurch ein Arbeitsaufwand entsteht, der gesondert erfasst werden muss. Dieser kann ohne Weiteres auf einen Begleitvorgang gebucht werden, z.B. Projektmanagement, begleitendes Konfigurationsmanagement oder Lenken des Projekts als Tätigkeit des Lenkungsausschusses.

Ordnen Sie einem Meilenstein die betroffenen und benötigten Ressourcen so zu, dass die Stakeholder ihren Informationsbedarf decken und ihre Verantwortung wahrnehmen können.

Die finanziellen Auswirkungen eines Meilensteins

Auch wenn Meilensteine in erster Linie der Planung und Überwachung von Terminen dienen, so können mit ihnen ohne weiteres Kosten oder finanzielle Auswirkungen verbunden sein. Gerade bei Go/No-go-Entscheidungen ist dies der Fall. Die Freigabe eines Budgets für die nächste Projektphase oder die Bezahlung einer Rechnung sind typische Beispiele hierfür. Ein Meilenstein kann auch selbst Kosten verursachen, man denke nur an eine Prämie für die Einhaltung eines Liefertermins.

Sowohl für die Liquiditäts- als auch für die Kostenplanung muss eine Meilensteinbeschreibung die entsprechenden buchhalterischen Informationen enthalten.

Die Schnittstellen nach außen

Aus den Anforderungen der Logistik wurde deutlich, dass Meilensteine keine isolierten Ereignisse sind, sondern zahlreiche Verbindungen zu anderen Ereignissen oder Vorhaben aufweisen. Die Verbindungen innerhalb des Projekts selbst werden durch die oben genannten Hinweise und durch die Einbindung der Meilensteine in den Ablaufplan (mit Hilfe der Netzplantechnik) hinreichend beschrieben. Meilensteine sind aber auch bestens dazu geeignet, Schnittstellen eines Projekts nach außen, zu anderen Projekten, zum übergeordneten Programm oder zum Projektportfolio des Unternehmens abzubilden.

Beispiele für Meilensteine als Schnittstellen zu Vorhaben außerhalb des Projekts sind:

• Die erfolgreiche Implementierung des neuen ERP-Systems ermöglicht es dem Produktionsleiter, die vorbereiteten Prozesse zur Optimierung der Lagerhaltung zu etablieren.
• Die Abnahme des Prototyps einer neuen Digitalkamera gibt der Marketingabteilung den "Startschuss" für die zugehörige Werbekampagne.
• Die Entscheidung, ein Projekt aufgrund einer veränderten Wettbewerbssituation abzubrechen, setzt Investitionsmittel in Höhe von 12 Mio. Euro frei, die das Projektportfoliomanagement anderweitig einsetzen kann.
• Obwohl die abgeschlossene Kundenbefragung beste Chancen für eine Ausweitung des Verkaufsgebiets aufgezeigt hat, werden vom Investor keine weiteren Finanzmittel zur Verfügung gestellt. So kann die anschließend vorgesehene Marketingkampagne nicht durchgeführt werden.

Listen Sie bei einem Meilenstein die Auswirkungen seines Erreichens (bzw. seines Nicht-Erreichens) auf! Dies ist insbesondere wichtig, um bei einer Analyse des zukünftigen Projektverlaufs Risiken zu identifizieren oder andere Projekte frühzeitig über Veränderungen zu informieren.

Die Verbindlichkeit festlegen

Abschließend bleibt noch die Frage zu klären, wie verbindlich ein Meilenstein ist. Eventuell dient er lediglich zur Orientierung und ist in bestimmten Grenzen zeitlich frei verschiebbar. Wenn z.B. für eine Veranstaltung als Meilenstein festgelegt wird, dass Sponsorengelder eingeworben werden sollen, die Deckung aber bereits durch eine andere Finanzquelle gesichert ist, ist es nicht zwingend notwendig, dass die angestrebten Sponsorengelder zum angepeilten Termin vorliegen. Möglich ist aber auch, dass mit der pünktlichen Erfüllung des Meilensteins weit reichende Konsequenzen verbunden sind. Die Inbetriebnahme eines Flughafens ist z.B. nur möglich, wenn die Gepäckabfertigungsanlage zuverlässig funktioniert. Der Flughafenbetreiber wird also mit dem entsprechenden Lieferanten nicht lediglich einen unverbindlichen Termin vereinbaren. Stattdessen wird er eine empfindliche Konventionalstrafe festlegen oder sogar vom Lieferanten eine Haftung für Vermögensschäden fordern, die aus einer evtl. verspäteten Lieferung erwachsen.

Zur vollständigen Beschreibung eines Meilensteins gehört auch die Angabe seiner Verbindlichkeit und der Konsequenzen, wenn er nicht eingehalten werden kann. Auf diese Weise ergibt sich zugleich eine Priorisierung der Meilensteine: Der Projektmanager wird ggf. bewusst darauf verzichten, den Meilenstein einzuhalten, bei dessen Nichterreichen eine Konventionalstrafe von 10.000 Euro droht. Dafür wird er die Ressourcen für die Aktivitäten, mit denen dieser Meilenstein erreicht werden könnte, den Aktivitäten für den Meilenstein zuordnen, dessen Nichterreichen 100.000 Euro Strafe zur Folge hätte.

Legen Sie die Verbindlichkeit jedes Meilensteins explizit fest! Vereinbaren Sie mit den entsprechenden Stakeholdern Konsequenzen für den Fall, dass der Meilenstein nicht eingehalten werden kann.

Die Statusinformation

Um Meilensteine für die Überwachung eines Projekts verwenden zu können, benötigen Sie auch einen Status. Dieser muss mindestens zwei Werte umfassen: nicht erfüllt und erfüllt. Sinnvoll kann eine noch genauere Differenzierung des Status sein:

• vorläufig: wenn der Meilenstein noch nicht mit den betroffenen Stakeholdern verbindlich vereinbart ist
• gefährdet: wenn absehbar ist, dass der Meilenstein nicht gehalten werden kann
• überfällig: wenn der Meilenstein nicht erfüllt ist, obwohl sein Termin bereits verstrichen ist

Definieren Sie zu Beginn des Projekts, welche Werte für den Status eines Meilensteins sinnvoll sind! Legen Sie so wenige Werte wie möglich fest. So halten Sie das Controlling einfach und übersichtlich.

Ausblick: mit Meilensteinen planen, überwachen und steuern

Richtig definierte Meilensteine sind wichtige Instrumente für den Projektmanager:

• Sie bilden wichtige Fixpunkte der Projektplanung, insbesondere definieren sie die Grenzen zwischen den Projektphasen.
• Während die Arbeitspakete beschreiben, welche Tätigkeiten durchgeführt werden müssen, um die vereinbarten Ergebnisse eines Projekts zu erstellen, definieren Meilensteine, zu welchen Terminen diese Ergebnisse vorliegen müssen.
• Meilensteine erlauben eine effiziente Fortschrittsüberwachung, die auch Auftraggebern leicht vermittelt werden kann.
• Sie bilden eine wichtige Schnittstellenfunktion sowohl innerhalb des Projekts, z.B. zwischen Terminplan und Qualitätssicherung, als auch zur Projektumgebung, z.B. indem sie Lieferungen des Projekts nach außen detailliert festlegen.
• In gewissem Rahmen ermöglichen Meilensteine auch eine Prognose über den weiteren Verlauf des Projekts und sind damit auch ein Werkzeug für das Risikomanagement.

Die konkrete Handhabung und den Einsatz von Meilensteinen behandle ich im zweiten Teil dieser Artikelserie.

Literatur

• DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69900 Projektmanagement – Netzplantechnik – Beschreibungen und Begriffe, Berlin, Januar 2009
• DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901-2 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell, Berlin, Januar 2009
• Kaestner, Rolf: Projektphasen, in: Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), Nürnberg 2009, S. 611 ff.
• Office of Government Commerce (OGC): Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2™, Belfast 2009
• Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition, Newton Square, Pennsylvania, USA, 2008