Moderation bei Teamkonflikten

Wenn Kompetenzgerangel, Misstrauen und Streit die Teamarbeit lahmlegen, kann eine Konfliktmoderation ein Lösungsweg sein. Astrid Pfeiffer stellt vor, wie ein solcher Moderationsprozess aussehen kann und erklärt, welche Rolle der Moderator einnimmt. Sie beschreibt, wie die unterschiedlichen Sichtweisen zu einem Kompromiss geführt werden, so dass Befugnisse und Zuständigkeiten für die Zukunft verbindlich geklärt sind.

 

Moderation bei Teamkonflikten

Wenn Kompetenzgerangel, Misstrauen und Streit die Teamarbeit lahmlegen, kann eine Konfliktmoderation ein Lösungsweg sein. Astrid Pfeiffer stellt vor, wie ein solcher Moderationsprozess aussehen kann und erklärt, welche Rolle der Moderator einnimmt. Sie beschreibt, wie die unterschiedlichen Sichtweisen zu einem Kompromiss geführt werden, so dass Befugnisse und Zuständigkeiten für die Zukunft verbindlich geklärt sind.

 

Das Projekt war gerade mal ein paar Wochen alt, und eigentlich sollte der erste Meilenstein längst geschafft sein. Doch die Realität sah wieder einmal anders aus, schon nach so kurzer Zeit: Das Team hinkte weit hinter dem Plan her. Grund: Der Teamsegen hing schief, und zwar gleich mehrfach. Innerhalb des Teams sowie zwischen Team und Teamleiter hielten Kompetenzgerangel, Misstrauen und Streit um die richtige Entwicklungsstrategie für das Softwareprodukt das Projekt auf. Als Folge entstanden Zweifel an den Fähigkeiten des Projektleiters. Dieser bekam die schlechte Stimmung ihm gegenüber bei einer der turnusmäßigen Führungsbeurteilungen mit. In Panik versuchte er dann, seine Unsicherheit mit Hilfe überzogener Härte zu verstecken. Doch das Projekt bekam noch eine Chance: Teamleiter und der Team konnten sich darauf einigen, einen Moderator zu beauftragen. Letztendlich sahen alle Beteiligten ein, dass ansonsten der Projekterfolg auf dem Spiel stünde.

Ablauf der Konfliktmoderation

Im folgenden erfahren Sie, wie ein Moderationsprozess vor sich gehen kann. In der Regel sind es, grob gerechnet, sechs Schritte, die die Beteiligten durchlaufen:

  • Auftragsvereinbarung
  • Arbeit am zwischenmenschlichen Kontakt
  • Themeneingrenzung und Strategie
  • Sichtweisen abklären
  • Kompromisse aushandeln
  • Nachbereitung und weitere Begleitung

Auftragsvereinbarung

Ein Beteiligter, am besten der Teamleiter selbst, nimmt Kontakt zu einem erfahrenen Moderator auf, und beauftragt ihn mit der Moderation. Dieser Auftrag ist zunächst vorläufiger Natur. Er läßt sich erst endgültig festlegen, wenn alle Beteiligten Gelegenheit hatten, ihre Sicht der Dinge und ihre Ziele darzustellen.

Am Anfang stehen Vorgespräche. Wichtig ist, dass der ranghöchste Mitarbeiter — in der Regel der Teamleiter — das erste Gespräch mit dem Fachmann führen kann. Dieser eruiert den Standpunkt des Teamleiters. Dann wird der Auftrag zum ersten Mal angepasst. Oft versuchen Führungskräfte, sich aus Konflikten der ihnen anvertrauten Mitarbeiter so weit wie möglich herauszuhalten. Das erschwert die Konfliktlösung erheblich.Hier ist Überzeugungsarbeit und Vertrauensbildung gefragt. Zwang hilft nicht weiter.

Arbeit am zwischenmenschlichen Kontakt

Die zu führenden Vorgespräche mit Teamleiter und Team (jeweils getrennt) dienen dem Moderator dazu, Vertrauen zu schaffen und einen Überblick zu bekommen. Nach Ende der Vorgespräche sollte er alle Beteiligten auf den gleichen Informationsstand bringen.

Vorgespräch mit dem Teamleiter

In diesem ersten Gespräch braucht der Moderator schon viel Fingerspitzengefühl. Denn viele Führungskräfte reagieren empfindlich, wenn Konflikte drohen, Zweifel an ihrer Führungstauglichkeit aufkommen zu lassen. Er versucht, mit einfühlsam, neutral formulierten Fragen an ihn heranzukommen, etwa: "Wie ist es ihnen im ersten Moment ergangen, als Sie das Ergebnis der Beurteilung erfahren haben?" Egal, was der Betroffene antwortet: Ein guter Moderator hört auf Zwischentöne, er liest zwischen den Zeilen. Versteckte Botschaften bringen ihn meist weiter als das tatsächlich Gesagte. Ein Beispiel: "Im Endeffekt ist das ja alles nicht so schlimm" kann getrost gedeutet werden als: "Meine Leute haben mir damit ziemlich wehgetan." Die Angst, sich verändern zu müssen und damit einzugestehen, dass er sich vorher falsch verhalten hat, macht kritisierten Vorgesetzten schwer zu schaffen.

Der Teamleiter ist womöglich tief in seinem Innern geschockt über das Bild, das seine Mitarbeiter von ihm haben. Es entspricht so gar nicht seinem Selbstbild. Was er jetzt braucht ist jemand, der sich in ihn hineinversetzen kann und seine Lage versteht. Beruhigend wirkt sich in jedem Fall aus, ihm strengste Vertraulichkeit zuzusichern. Der Moderator hört sich seine Rechtfertigungen an, auch wenn er vieles davon anders sieht. Er läßt sich keinesfalls auf Diskussionen darüber ein, was richtig und was falsch war.

Ist er geschickt, dann lotst er den frustrierten Teamleiter mit positiven Fragen in Richtung einer zuversichtlicheren Grundstimmung, etwa: "Sie haben sich da für eine verantwortungsvolle Aufgabe qualifiziert. In Ihrer Beurteilung gab es auch viel Lob. Was hat Sie denn besonders gefreut?" Denn nur ein motivierter Vorgesetzter kann als Triebfeder für eine erfolgreiche Moderation wirken. Andernfalls schwächt er die ohnehin darniederliegende Lust seiner Leute an konstruktiver Mitarbeit nur weiter. Ein derart unmotiviertes Team schiebt die Verantwortung für den gesamten Prozess gerne dem Moderator zu. Wichtig für eine von allen Beteiligten getragene Lösung ist aber, dass alle Verantwortung dafür übernehmen.

Vorgespräch mit dem Team

Der Moderator stellt sich dem Team kurz vor und erläutert, wie eine Moderation funktioniert. Danach sollte er allen den Stand der Gespräche mit dem Teamleiter erklären. Keinesfalls sollte er sich unter Zeitdruck setzen lassen. Eine gründliche Moderation ist nicht mit einer halben Stunde erledigt. In der Regel sind pro Gespräch eine bis zwei Stunden nötig.

Beim Teamgespräch geht der Moderator vor wie beim Vorgesetztengespräch. Er hört sich Widerstände und Kritik am Moderationsverfahren an, das manche vielleicht unnötig oder unpassend finden. Ein Argument könnte sein: "Der Chef ändert sich doch sowieso nie." Um von dieser negativen zu einer konstruktiven Grundstimmung zu kommen, fragt der Moderator auch hier wieder nach positiven Eindrücken, etwa: "Was finden Sie am Führungsstil Ihres Teamleiters gut?" So lassen sich Zweifel bekämpfen, dass ja ohnehin keine Lösung möglich sei. Der Moderator läßt sozusagen ein Licht am Horizont aufblitzen. Setzen sich lobende Antworten im Bewußtsein der Mitarbeiter fest, dann ist später im gemeinsamen Gespräch leichter ein gemeinsamer Neuanfang zu…

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
0 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 0
Kommentare 0