PMBOK Guide 4th Edition – großer Wurf oder vergebene Chance?

Eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektleiter ist der PMBOK Guide des Project Management Institutes (PMI, Pennsylvania, USA). Er ist zugleich US-amerikanische Norm für Projektmanagement und verkaufte sich weltweit mehr als 2 Millionen Mal. Aktuell zum Jahreswechsel 2008/2009 erschien die vierte Version des PMBOK Guide. Welche wesentlichen Neuerungen die aktuelle Fassung bringt und welche Konsequenzen diese für die Praxis haben, erläutern Steffi Triest, Leiterin des aktuell laufenden Übersetzungsprojekts ins Deutsche und Präsidentin des PMI-Chapters Berlin, und Andreas Heilwagen, Vice President Communication des PMI-Chapters Berlin. Sie beurteilen den Wert dieser Neuerungen aus deutscher Sicht und aus ihrem Erfahrungshintergrund als PM-Berater.

 

PMBOK Guide 4th Edition – großer Wurf oder vergebene Chance?

Eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektleiter ist der PMBOK Guide des Project Management Institutes (PMI, Pennsylvania, USA). Er ist zugleich US-amerikanische Norm für Projektmanagement und verkaufte sich weltweit mehr als 2 Millionen Mal. Aktuell zum Jahreswechsel 2008/2009 erschien die vierte Version des PMBOK Guide. Welche wesentlichen Neuerungen die aktuelle Fassung bringt und welche Konsequenzen diese für die Praxis haben, erläutern Steffi Triest, Leiterin des aktuell laufenden Übersetzungsprojekts ins Deutsche und Präsidentin des PMI-Chapters Berlin, und Andreas Heilwagen, Vice President Communication des PMI-Chapters Berlin. Sie beurteilen den Wert dieser Neuerungen aus deutscher Sicht und aus ihrem Erfahrungshintergrund als PM-Berater.

 

Alle vier Jahre überarbeitet das Project Management Institute (PMI®, Pennsylvania, USA), der weltweit mitgliederstärkste Berufsverband für Projektleiter, seine Standards. Zum Jahreswechsel 2008/2009 veröffentlichte das PMI® insgesamt vier Standards: den PMBOK® Guide in seiner vierten Ausgabe, den Standard für Programm-Management, den Standard für Portfoliomanagement sowie eine neue Version des Reifegradmodells OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model).

Der bedeutendste dieser Standards ist "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide), der 1996 erstmalig veröffentlicht wurde. Das American National Standard Institute (ANSI) erhob ihn zur US-amerikanischen Norm. Mit über 2 Millionen verkauften Exemplaren ist er eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektleiter. Die dritte Ausgabe des PMBOK® Guides ist 2004 erschienen. Die wesentlichen Ziele für ihre Überarbeitung waren:

  1. Sicherstellung zusammenhängender Konzepte und eines klaren Schreibstils
  2. Berücksichtigung der aktuell in Projekten verwendeten Lebenszyklen
  3. Konsistenz mit den anderen Standards des PMI

Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Änderungen und ihre Konsequenzen für die Praxis vor. Den Wert dieser Neuerungen beurteilen wir aus unserer Sicht.

Kapitel 1 bis 3: Einleitung, Orientierung und Überblick

Die ersten drei Kapitel führen in den PMBOK® Guide ein und konzentrieren sich auf die Themen Grundbegriffe, Projektlebenszyklus, Organisationsmodelle und PM-Prozesse. Sie sind Pflichtlektüre für jeden Leser, bevor er sich den nachfolgenden neun Wissensgebieten widmet, da hier die wesentlichen Prinzipien und Begrifflichkeiten geklärt werden.

Die Autoren haben die ersten drei Kapitel sowie die Einleitungsabschnitte für jedes der neun Wissensgebiete des PMBOK® Guide neu geschrieben. Dadurch hat die gesamte vierte Ausgabe des PMBOK® Guide an Übersichtlichkeit und Lesbarkeit gewonnen. Während man sich z.B. in der alten Version noch die Zielstellung jedes Wissensgebiets selbst herleiten musste, wird sie nun im ersten Satz des jeweiligen Kapitels dargelegt.

Die Darstellung ist nun klar und verständlich, wie man es von einem anerkannten Standard erwartet. Deshalb empfehlen wir auch den alten Hasen unter den Projektleitern, die neue Ausgabe zu lesen.

Übersetzung ins Deutsche noch nicht abgeschlossen

Die Übersetzung des PMBOK® Guide in die deutsche Sprache ist noch nicht abgeschlossen, d.h. die neuerdings einheitlich in der substantivierten Verbform verwendeten Prozessnamen sind noch nicht abschließend übersetzt. Gleiches gilt für die Bezeichnungen der Dokumente, Techniken und Methoden. Wir verwenden in diesem Beitrag - soweit möglich - die zu erwartenden endgültigen Übersetzungen. Es ist aber möglich, dass diese Bezeichnungen vereinzelt nicht mit denen übereinstimmen, die letztendlich in die offizielle Übersetzung des PMBOK® Guide Eingang finden.

Kapitel 1: Einleitung

Der PMBOK® Guide grenzt die Begriffe "Projekt", "Programm" und "Portfolio" im Rahmen der Konsistenzverbesserung mit den anderen PMI-Standards nun klar voneinander ab:

  • Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erstellen. Aus der Befristung ergeben sich ein definierter Anfang und ein definiertes Ende.
  • Bei einem Programm hingegen handelt es sich um eine Gruppe von verbundenen Projekten, die koordiniert durchgeführt werden, um einen Nutzen zu erreichen und zu steuern, der bei individuellem Management nicht zu erreichen wäre.
  • Ein Portfolio bezeichnet eine Sammlung von Projekten oder Programmen oder anderer Arbeit, die gruppiert wurde, um ein effektives Management dieser Aufgaben zur Erreichung strategischer Geschäftsziele zu ermöglichen. Die Projekte oder Programme im Portfolio müssen nicht notwendig voneinander abhängig oder miteinander verbunden sein.

Im alten PMBOK® Guide war die Abgrenzung nicht deutlich herausgearbeitet. Zudem werden im PM-Sprachgebrauch insbesondere die Begriffe "Programm" und "Portfolio" nicht einheitlich gehandhabt. Nun lassen sich anhand der Kriterien des neuen PMBOK® Guide alle Vorhaben der Kategorie Projekt, Programm oder Portfolio zuordnen.

Die Harmonisierung der Standards spiegelt sich auch in den Prozessen wider. Beispielsweise gehören die Portfoliomanager im PMBOK® Guide nun zu den Stakeholdern, umgekehrt sind die Projektauswahlmethoden nicht mehr im Projektprozess "Entwickeln des Projektauftrags" zu finden. Die Auswahl von Projekten ist ein übergeordneter Prozess und kann somit nicht im Rahmen eines Projekts erfolgen.

Kapitel 2: Projektlebenszyklus und Organisation

Klar getrennt: Produkt- und Projektlebenszyklus

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