"Potemkinsche Fassaden" für Projekte

Viele Projektleiter stellen ihr Projekt gegenüber verschiedenen Stakeholdern jeweils so dar, wie sie es für nützlich halten. Vor allem gegenüber dem Auftraggeber bauen sie die sprichwörtlichen "Potemkinschen Fassaden" auf: Sie stellen den Projektstatus in den besten Farben dar, obwohl bereits erhebliche Schwierigkeiten zu erkennen sind. Anhand eines erlebten Falls schildert Thomas N. Gablinski, dass diese Art des Projektmarketings schweren Schaden anrichten kann. Er empfiehlt Projektleitern, sich mit Hilfe des Gravesmodells zu orientieren: Nur wenn man sich ein Unternehmen bzw. ein Projektumfeld aussucht, das seiner eigenen Stufe in diesem Modell entspricht, wird man seine Projekte gegenüber dem Umfeld in angemessener Weise präsentieren.

"Potemkinsche Fassaden" für Projekte

Viele Projektleiter stellen ihr Projekt gegenüber verschiedenen Stakeholdern jeweils so dar, wie sie es für nützlich halten. Vor allem gegenüber dem Auftraggeber bauen sie die sprichwörtlichen "Potemkinschen Fassaden" auf: Sie stellen den Projektstatus in den besten Farben dar, obwohl bereits erhebliche Schwierigkeiten zu erkennen sind. Anhand eines erlebten Falls schildert Thomas N. Gablinski, dass diese Art des Projektmarketings schweren Schaden anrichten kann. Er empfiehlt Projektleitern, sich mit Hilfe des Gravesmodells zu orientieren: Nur wenn man sich ein Unternehmen bzw. ein Projektumfeld aussucht, das seiner eigenen Stufe in diesem Modell entspricht, wird man seine Projekte gegenüber dem Umfeld in angemessener Weise präsentieren.

Jeder Projektleiter steht vor folgenden Fragen, wenn er sein Projekt gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern vertritt:

Wie verkaufe ich mein Projekt?

In welcher Form stelle ich es gegenüber welchen Stakeholdern dar?

Kann ich den Kommunikationsplan so erstellen, wie ich ihn brauche und wie die Firma es erwartet?

Wie kann ich mein Team sowie seine und meine Leistungen gut und korrekt präsentieren?

Hinter diesen vordergründigen Fragen stehen weitergehende Überlegungen:

  • Was erwarten der Sponsor und der Lenkungsausschuss von mir?
  • Wie viel Wahrheit vertragen welche Stakeholder?
  • In welcher Managementkultur befinde ich mich?
  • Welchen Eindruck von mir persönlich gewinnen die Stakeholder?
  • Will und brauche ich einen Folgeauftrag von diesem Auftraggeber?

Von den Antworten auf diese Fragen hängt ab, wie der Projektleiter Projektmarketing und -kommunikation gestaltet: Die Bandbreite reicht hier vom Understatement bis zur reißerischen Propaganda.

Projektmarketing – eine zweischneidige Sache

Geschicktes Marketing kann Projekte durchaus über Krisenzeiten retten. Ein niederländischer Kollege erzählte mir vor ein paar Jahren, dass bei ihm im Unternehmen die Geschäftsführung zu viele Projekte gleichzeitig begonnen hatte. Unter anderem sollte auch eine Betriebs-Kindertagesstätte (Kita) ausgebaut werden. Als in einer Wirtschaftskrise ein Auftragsrückgang zu verzeichnen war, wurden alle Projekte angehalten und hinsichtlich ihres Nutzeffekts für die Firma evaluiert. Dann sollte entschieden werden, welche Projekte weitergeführt und welche gestoppt werden sollten. Nur das Kita-Ausbauprojekt nahmen die Verantwortlichen von der Untersuchung aus und ließen es weiterlaufen. Der Projektleiter und die Sponsoren des Kita-Projekts hatten vorher intensives Marketing betrieben. Sie hatten den Führungskräften beständig aufgezeigt, was es für die Firma, die Mitarbeiter und das Image der Firma bedeutete, wenn das Projekt gestoppt oder auch nur angehalten werden würde. Dadurch hatten Sie eine allgemeine Stimmung geschaffen, die es der Geschäftsführung unmöglich machte, dieses Projekt auch nur in Frage zu stellen.

Das Projektmarketing war in diesem Fall ein voller Erfolg, zumindest aus Sicht des Projekts. Aus Unternehmenssicht kann Projektmarketing dagegen dazu führen, dass die falschen Projekte gestoppt werden. Theoretisch ist es eigentlich nicht sinnvoll, gegenüber allen Stakeholdern das Projekt nur in den schönsten Farben zu schildern. Schließlich haben manche von ihnen ja die Aufgabe, dem Projekt bei Schwierigkeiten zu helfen. Allerdings stehen in der Praxis einer ehrlichen Darstellung des Projektstatus gegenüber den Stakeholdern einige Hürden im Weg.

Wie viel Ehrlichkeit vertragen Stakeholder?

Was soll der Projektleiter machen, wenn er z.B. den Sponsor selbst als das größte Projektrisiko identifiziert? Kann er diese Risikoanalyse den anderen Stakeholdern zeigen oder im Lenkungssausschuss vorstellen? Jeder Projektleiter steht aus verschiedenen Gründen immer wieder vor der Frage: "Wie viel Ehrlichkeit und Transparenz verträgt der Stakeholder?" Ich kenne viele Projektleiter, die deshalb zwei Risikolisten führen: eine interne für sich selbst und eine externe für den Lenkungsausschuss und andere Stakeholder.

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Alle Kommentare

Ernst
Tockner
Realitätsnahe
Marc
Kordes
Gut geschrieben, die dargestellten Situationen kommen wahrscheinlich jedem PL mehr oder weniger bekannt vor.
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