Praxisbericht: Einführung eines Back-Office-Kernsystems in einer Bank

Veraltete Software, neue gesetzliche Anforderungen, Fusionen und Übernahmen zwingen Banken zunehmend, ihre IT-Systeme abzulösen. Solche Projekte sind komplex und erfordern für eine erfolgreiche Durchführung eine sorgfältige Planung. Daniel Ober beschreibt in seinem Beitrag die einzelnen Schritte bei der Einführung eines neuen Back End-Systems in einem Kreditinstitut. Dabei zeigt er mögliche Probleme in den einzelnen Projektphasen sowie vorbeugende Maßnahmen auf.

Praxisbericht: Einführung eines Back-Office-Kernsystems in einer Bank

Veraltete Software, neue gesetzliche Anforderungen, Fusionen und Übernahmen zwingen Banken zunehmend, ihre IT-Systeme abzulösen. Solche Projekte sind komplex und erfordern für eine erfolgreiche Durchführung eine sorgfältige Planung. Daniel Ober beschreibt in seinem Beitrag die einzelnen Schritte bei der Einführung eines neuen Back End-Systems in einem Kreditinstitut. Dabei zeigt er mögliche Probleme in den einzelnen Projektphasen sowie vorbeugende Maßnahmen auf.

Veraltete Software, neue gesetzliche Anforderungen, Fusionen und Übernahmen zwingen Banken zunehmend, ihre IT-Systeme abzulösen. Solche Projekte sind hoch komplex und bereiten zwangsläufig Probleme, zumal unterschiedliche Sichtweisen von operativen Bereichen und IT-Experten oft interne Konflikte verursachen. Denn gerade in Banken sehen Front-Office- und Back-Office-Bereiche die Arbeit der IT-Fachleute kritisch. Noch immer ist die Meinung weit verbreitet, die Informationstechnologie sei eine kostspielige Abteilung, die keinen unmittelbaren Beitrag zum operativen Unternehmenserfolg leistet. Tatsächlich aber hat sich das IT-Know-how kontinuierlich zu einer Kernkompetenz und einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor der Banken entwickelt.

Betrachtet man die funktionale Komplexität eines integrierten Back-End-Systems, wird schnell klar: Ohne eine fundierte und detaillierte Projektplanung ist der Erfolg eines solchen Vorhabens schnell gefährdet. Denn die Vielschichtigkeit eines Back-Office-Systems wird annähernd deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass neben zahlreichen bankinternen Funktionseinheiten (z.B. Kontoverwaltung, Zahlungsverkehr, Buchhaltung, Wertpapierabwicklung) eine Vielzahl externer Schnittstellen angebunden werden muss - beispielsweise zu Anbietern von Kapitalmarktdaten oder zur Bankenaufsicht.

Dieser Beitrag beschreibt die einzelnen Schritte bei der Einführung eines Back-End-Systems in einem Kreditinstitut. Dabei werden mögliche Probleme in den einzelnen Projektphasen sowie vorbeugende Maßnahmen aufgezeigt.

Phase I: Softwareauswahl

Bevor das eigentliche Implementierungsprojekt beginnen kann, steht die Entscheidung an, welche Software bzw. welcher Softwareanbieter das bestehende System ablösen soll. Gerade bei Banken spielt dabei die geographische Lage eine entscheidende Rolle. Speziell in den Bereichen Steuer und Meldewesen sehen sich die Kreditinstitute je nach Bundesland ganz unterschiedlichen Anforderungen gegenüber. So gibt es beispielsweise beim aufsichtsrechtlichen Meldewesen in Deutschland zwei Marktstandards. Da rund 95% der deutschen Banken auf eine dieser Lösungen zurückgreifen, ist es notwendig, alle Varianten zur Anbindung dieser Lösungen an die möglichen Back-Office-Kernsysteme zu bewerten.

Aufgrund der Komplexität der Softwareauswahl, organisieren die Verantwortlichen diese gerne als eigenständiges, vorgelagertes Projekt.

Bild 1:Kriterien für die Softwareauswahl.

Diese Phase ist entscheidend für das anschließende Einführungsprojekt, da in diesem Zeitraum schon die Weichen für den Erfolg der Implementierung und des Betriebs gestellt werden. Entscheidende Fragen bei der Softwareauswahl sind z.B.:

  • Bevorzugt der Auftraggeber eine lokal oder global einsetzbare Lösung?
  • Welche Erfahrungen und Referenzen besitzt der Anbieter im relevanten Markt?
  • Welche finanzielle Stabilität weist der Anbieter auf?
  • Sind ausreichend personelle Ressourcen mit den benötigten Fähigkeiten vorhanden?
  • Welche impliziten Risiken bergen die jeweiligen Systeme und Anbieter?
  • Kann das betreffende System die aktuellen und zukünftigen Geschäftsvolumina ohne Performance-Probleme abdecken?
  • Sind bereits Schnittstellen zu gängigen Marktdatensystemen vorhanden?
  • Welche Hardware-Anforderungen sind an die Software gekoppelt?
  • Wie hoch sind die Kosten für Hardware, Lizenzen, Softwareanpassungen, Implementierung und künftige Wartung?
  • Wie beurteilen die künftigen Benutzer das System?

Zunächst bewertet das Team grob die am Markt gängigen Systeme. Entsprechen diese nicht den Vorstellungen des Auftraggebers, kommt als Alternative auch eine Eigenentwicklung in Betracht (Make-or-Buy-Entscheidung). Ansonsten werden die Systeme, die in die engere Auswahl kommen, einander detailliert gegenüber gestellt und bezüglich ihrer Vor- und Nachteile analysiert. Um die richtige Auswahl treffen zu können, ist es besonders wichtig, dass alle relevanten funktionalen und technologischen Anforderungsbereiche genau definiert und analysiert werden. Zudem müssen die Bankenvertreter die Analysebereiche individuell angemessen gewichten, da immer auch subjektive Präferenzen eine Rolle spielen. Zur Beurteilung und Gewichtung dient ein Punktesystem. Die in diesem Fall angewandte Methodik ist als "Nutzwertverfahren" bekannt (Vgl.: "Mehr Entscheidungssicherheit mit der Nutzwertanalyse", Ausgabe 23/02). Das Projektteam kann von Referenzkunden zusätzlich unabhängige Informationen einholen und dort weitere Kriterien und Problembereiche in Erfahrung bringen, die untersucht werden müssen.

Bild 2: Bewertung und Gewichtung alternativer Systeme anhand der Nutzwertanalyse.

Phase II: Initiierungsphase

Während der Initiierungsphase eines Implementierungsprojekts kommen zahlreiche organisatorische Aufgaben auf das Projektteam zu. Zu diesem Zeitpunkt ist es unumgänglich, einheitliche Strukturen, Vorgehensweisen und Verhaltensregeln einzuführen. Nur so ist eine effektive Steuerung und Überwachung des späteren Projektverlaufs möglich. In der Praxis etablieren Organisationen dazu in der Regel ein Project Office. Es verantwortet zunächst den Projektstart und dient im späteren Projektverlauf als zentrale Anlauf- und Koordinierungsstelle.

Weitere wichtige Aufgaben in der Anlaufphase, in denen das Project Office die Projektleitung unterstützt, sind:

  • Inhalte und Zielsetzung des Projekts eindeutig definieren
  • eine geeignete Projektorganisation aufbauen und die notwendigen Ressourcen in ausreichender Qualität und Quantität beschaffen
  • die Verantwortungsbereiche sämtlicher Projektbeteiligter definieren
  • die Verträge mit dem Systemanbieter und weiteren involvierten externen Parteien…

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