Projektfeindliche Unternehmenskultur - was tun?

Teil 1: Fallbeispiele und Problemanalyse
Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern – sei es, weil Projektarbeit als minderwertig gilt, die Teammitglieder kein eigenverantwortliches Arbeiten gewohnt sind oder durch arrogante Vorgesetzte verunsichert werden. Die Folge: Das Projekt geht trotz ansonsten günstiger Rahmenbedingungen schief. Dr. Frank Lüschow erläutert im ersten Teil dieses Beitrags anhand von Fallbeispielen, wie sich erkennen lässt, ob eine projektungeeignete Unternehmenskultur vorliegt. Im zweiten Teil schlägt er konkrete Schritte vor, um die Unternehmenskultur projektfreundlich zu gestalten.

Bei unserer Tätigkeit als Managementberater stoßen wir immer wieder auf Projekte, die in allen Dimensionen (Funktionalität, Kosten, Termine) aus dem Ruder laufen, obwohl es auf den ersten Blick keine der sonst üblichen Störquellen gibt. Das heißt konkret:

  • dem Projektleiter unterlaufen keine gravierenden Fehler in der Projektstrukturierung und -planung,
  • es brechen keine unvorhergesehenen externen Einflüsse über das Projekt herein,
  • der Auftrageber sorgt für hinreichende Klarheit und Kontinuität,
  • es kann sogar sein, dass ein ausführliches Projektmanagement-Handbuch mit klar beschriebenen Aufgaben und standardisierten Abläufen vorliegt.

Bei der Analyse dieser Projekte haben wir folgende Störquelle identifiziert: Aufgrund ihrer beruflichen Sozialisation und der Unternehmenskultur, in der sie bisher gearbeitet haben, sind die Teammitglieder nicht in der Lage, sich so in ein Projekt einzubringen, wie es für den Erfolg notwendig wäre. In der Folge werden die einzelnen Arbeitspakete zu langsam, mit zu vielen Schleifen und Qualitätsmängeln abgearbeitet.

Im ersten Teil dieses Artikels erläutere ich Merkmale, an denen sich erkennen lässt, ob und in welcher Ausprägung dieses Problem vorliegt. Im zweiten Teil werde ich konkrete Schritte vorschlagen, mit denen die Projektkultur des Unternehmens in die gewünschte Richtung entwickelt werden kann. Die Überlegungen gelten nicht nur für Unternehmen, die weit gehend projektorientiert arbeiten bzw. arbeiten wollen, sondern auch für solche, in denen eine funktionierende Koexistenz von Linien- und Projektorganisation angestrebt wird.

Machtlose Projektleiter

Eine Bemerkung vorab: Motivation und Führung der Teammitglieder ist Aufgabe des Projektleiters. Allerdings ist es für diesen oft schwer, das beschriebene Problem frühzeitig zu erkennen - vor allem, wenn er als externer Projektprofi eingestiegen ist und keine Erfahrungen mit dem Unternehmen hat. Doch auch wenn ein Projektleiter das Problem sieht, kann er es nur bedingt im Rahmen des Projekts und auch dann nicht kurzfristig lösen.

Die Fallbeispiele

Die beschriebenen Überlegungen basieren auf Erfahrungen, die wir als Berater bei sehr unterschiedlichen Unternehmen gemacht haben. Die Fallbeispiele werden hier nur im Überblick vorgestellt. Bei der weiteren Entwicklung des Gedankens werden Detailbeobachtungen ergänzt.

Metall verarbeitendes Unternehmen

Das erste Beispiel handelt von einem mittelständischen Metall verarbeitenden Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern am Standort, das spezielle Rohrverbindungen für den Sanitärbereich herstellt. Das Unternehmen hat eine traditionelle Struktur und ist deutlich fertigungslastig geprägt. In der Zukunft soll viel stärker projektorientiert gearbeitet werden.

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